Menü Bezárás

A teljesítménymérés öt csapdája

Az ötlet röviden

– A legtöbb felsővezető nehéznek, ha nem fenyegetőnek találja a teljesítménymérést, és vonakodik érdemben foglalkozni vele. Ennek eredményeként a vállalatok rendszeresen öt csapdába esnek.

– Konkrétan, inkább saját magukat használják viszonyítási alapként, mint a versenytársakat, a múltbeli sikerességi mutatókra összpontosítanak, túlértékelik a számokat a minőségi intézkedések rovására, könnyen játszható mérőszámokat állítanak fel, és olyan rendszerekhez ragaszkodnak, amelyek már túlhaladták hasznosságukat.

– Ez a cikk sorra veszi ezeket a csapdákat, tanácsokat ad, hogyan kerüljük el őket, és példákat mutat be olyan szervezetekre, amelyek sikerrel tették ezt.

A Frasier című televíziós sitcom egyik epizódjában, amely egy seattle-i pszichoanalitikus sorsát követi nyomon, a címszereplő bátyja komoran összegzi az előttünk álló feladatot: “Nehéz és unalmas – a kedvenc kombinációm”. Ha Ön is így reagál a szervezet teljesítménymérésének javításával kapcsolatos kihívásra, nincs egyedül. Tapasztalatom szerint a legtöbb felsővezető megterhelő, ha nem is fenyegető feladatnak tartja. Ezért olyan emberekre bízzák, akik talán nem a teljesítmény természetes megítélői, de folyékonyan beszélik a táblázatok nyelvét. Az elkerülhetetlen eredmény számok és összehasonlítások tömkelege, amelyek kevés betekintést nyújtanak a vállalat teljesítményébe, és akár olyan döntésekhez is vezethetnek, amelyek ártanak a vállalatnak. Ez nagy probléma a jelenlegi recesszióban, mivel a hibalehetőség gyakorlatilag nem létezik.

Hogyan kellene tehát a vezetőknek magukévá tenniük a teljesítményértékelést? Olyan minőségi és mennyiségi mérőszámokat kell találniuk, amelyek túlmutatnak az idei költségvetésen és a korábbi eredményeken, hogy meghatározzák, hogyan fog a vállalat a jövőben a versenytársakkal szemben helytállni. Túl kell lépniük néhány egyszerű, könnyen játszható mérőszámon, és el kell fogadniuk egy sor kifinomultabb mérőszámot. És folyamatosan szem előtt kell tartaniuk az embereket, és gondoskodniuk kell arról, hogy a mai mérések ne a tegnapi üzleti modellről szóljanak.

A következő oldalakon bemutatom a teljesítménymérés öt leggyakoribb csapdáját, és szemléltetem, hogy egyes szervezeteknek hogyan sikerült elkerülniük ezeket. A receptjeim nem kimerítőek, de jó kiindulópontot nyújtanak. Mindenesetre segíthetnek abban, hogy előnyt szerezzen a riválisoktól, akik ugyanezekbe a régi csapdákba esnek.

1. csapda: Önmagad ellen mérsz

A következő rendszeres teljesítményértékelés papírjai az asztalodon hevernek, számok sűrűjében várnak rád. Mik azok a számok? Valószínűleg az aktuális eredmények összehasonlítása egy tervvel vagy költségvetéssel. Ha ez a helyzet, akkor nagy a veszélye, hogy beleesik a teljesítménymérés első csapdájába: csak a saját vállalatát nézi. Lehet, hogy jobban teljesít a tervnél, de vajon legyőzi-e a versenytársakat? És mi van, ha a látott becsléseket manipulálták?

Hogy mérni tudja, mennyire jól teljesít, információkra van szüksége a legfontosabb viszonyítási pontokról – a szervezeten kívüli viszonyítási pontokról. Ezek segítenek meghatározni a versenyképes prioritásokat, és a vezetői javadalmazást inkább a relatív, mint az abszolút teljesítményhez kötni – ami azt jelenti, hogy a felsővezetőket azért jutalmazza, ha mindenki másnál jobban teljesítenek.

A baj az, hogy a versenytársakkal való összehasonlítást nem lehet könnyen, valós időben elvégezni – éppen ezért oly sok vállalat az előző évi tervekhez és költségvetésekhez viszonyított mérésekhez nyúl vissza. Kreatívnak kell lennie abban, hogyan találja meg a releváns adatokat vagy azok valamilyen helyettesítőjét.

Egyik módja, hogy megkérdezi az ügyfeleit. Az Enterprise, az autókölcsönző vállalat az Enterprise Service Quality Indexet használja, amely az ügyfelek ismételt vásárlási szándékát méri. A vállalat minden egyes fiókja telefonon felhív egy véletlenszerű mintát az ügyfelekből, és megkérdezi tőlük, hogy újra az Enterprise-t fogják-e használni. Ha az index emelkedik, a vállalat piaci részesedést szerez; ha csökken, az ügyfelek máshová mennek. A kirendeltségek két héten belül közzéteszik az eredményeket, a havi pénzügyi kimutatásokban a jövedelmezőségi számok mellé teszik őket, és figyelembe veszik a promóciós kritériumoknál (így összehangolják az értékesítési célokat és az ösztönzőket).

Az adatgyűjtés során természetesen ügyelni kell arra, hogy ne bosszantsuk az ügyfeleket. Gondoljon arra, hogy az étteremvezetők hogyan kérnek visszajelzést a szolgáltatásuk minőségéről: Leggyakrabban megszakítják az étkezők beszélgetését, hogy megkérdezzék, minden rendben van-e; néha a számlával együtt egy kérdőívet is átadnak. Mindkét megközelítés irritáló lehet. Danny Meyer, a New York-i Union Square Hospitality Group alapítója feltűnésmentesen, egyszerű megfigyeléssel szerzi meg az információkat. Ha az éttermeiben együtt vacsorázó emberek egymásra néznek, akkor a kiszolgálás valószínűleg működik. Ha mindannyian a teremben nézelődnek, lehet, hogy az építészet lenyűgözi őket, de sokkal valószínűbb, hogy a kiszolgálás lassú.

Egy másik módja az adatszerzésnek, ha a vállalaton kívüli szakemberekhez fordul. Amikor Marc Effron, az Avon Products tehetséggondozásért felelős alelnöke azt próbálta megállapítani, hogy cége jól végzi-e a vezetők megtalálását és fejlesztését, azzal az ötlettel állt elő, hogy létrehozza a tehetséggondozással foglalkozó szakemberek hálózatát. A 2007-ben indult New Talent Management Networknek több mint 1200 tagja van, akik számára eredeti kutatásokat végez, valamint forrásokat és legjobb gyakorlatokat tartalmazó könyvtárat biztosít.

2. csapda: visszatekintés

A költségvetési számokkal együtt a teljesítményértékelési csomagja szinte biztosan tartalmazza az idei és a tavalyi év összehasonlítását. Ha ez így van, vigyázzon a második csapdával, amely a múltra való összpontosítás. Nem a tavalyi számok megdöntése a lényeg; a teljesítményértékelési rendszernek azt kell megmondania, hogy a most meghozott döntések segítenek-e az elkövetkező hónapokban.”

Keres olyan mérőszámokat, amelyek inkább vezetnek, mint lemaradnak a vállalkozás nyereségéhez képest. Az amerikai Humana egészségbiztosító, felismerve, hogy a legdrágább betegei a valóban betegek (néhány évvel ezelőtt a vállalat megállapította, hogy a legbetegebb 10% a költségeinek 80%-áért felelős), ösztönzőket kínál ügyfeleinek a korai szűrővizsgálatokra. Ha több ügyfelet tud korai vagy akár megelőző kezelésre bírni, mint más vállalatok, akkor a jövőben a riválisoknál jobban fog teljesíteni.

A vezetői döntéshozatal minősége a siker másik vezető mutatója. Az igazgatótanácsoknak fel kell mérniük a felsővezetők bölcsességét és meghallgatási hajlandóságát. A független igazgatóknak a vezetővel kapcsolatos saját tapasztalatain alapuló kvalitatív, szubjektív megítélése általában árulkodóbb, mint a vezető eddigi teljesítményének (ami a siker megbízhatatlan előrejelzője, különösen egy vezérigazgató esetében) vagy a részleg pénzügyi teljesítményének formális elemzése. (Lásd: “A vezérigazgató értékelése”, írta Stephen P. Kaufman, HBR 2008. október)

Ez talán elcsépeltnek hangzik, de az, ahogy a vállalat a hivatalos kommunikációban bemutatkozik, gyakran jelzi a felsővezetők vezetési stílusát. 2006 augusztusában az Economist arról számolt be, hogy Arijit Chatterjee és Donald Hambrick, a Pennsylvaniai Állami Egyetem munkatársai kidolgoztak egy nárcizmusindexet, amely alapján 105 vállalat főnökeit értékelték, a vezérigazgató fényképének az éves jelentésben való kiemelése, a sajtóközleményekben való szerepeltetése, a vezérigazgatóval készült interjúkban az egyes szám első személy egyes szám első személyének gyakorisága, valamint a vezérigazgató fizetése a cég második legjobban fizetett vezetőjéhez képest.

Végezetül nemcsak azt kell megvizsgálnia, hogy Ön és mások mit tesznek, hanem azt is, hogy mit nem tesznek. Az egyik európai befektetési bank vezetői elmondták nekem, hogy a teljesítményt az általuk visszautasított és a megnyert ügyletek eredményei alapján mérik. Ha az általuk elutasított ügyletekről kiderül, hogy citromsárgák, akkor ezek az elutasítások sikernek számítanak. Ez a fajta elemzés nyilvánvalónak tűnik, ha egyszer kimondjuk, de észrevettem, hogy mindannyiunkban megmaradt az a hajlam, hogy arra koncentrálunk, amit teszünk, és nem arra, amit nem teszünk. A jó menedzsment a döntések meghozataláról szól, ezért a valaminek a nem megtételére vonatkozó döntést ugyanolyan alaposan elemezni kell, mint a valaminek a megtételére vonatkozó döntést.

Egy befektetési banknál, ha a menedzserek által elutasított ügyletekről kiderül, hogy citromsárgák, akkor ezek az elutasítások sikernek számítanak.

3. csapda: A számokban való hit

Jó vagy rossz, a teljesítményértékelési csomagban szereplő mérőszámok mind számok formájában jelennek meg. A probléma az, hogy a számok által vezérelt vezetők gyakran alacsony minőségű adatok tömkelegét állítják elő. Gondoljon arra, hogyan gyűjtik a vállalatok a visszajelzéseket a szolgáltatásról az ügyfeleiktől. A statisztikusok jól tudják, hogy ha azt akarjuk, hogy az értékelőlapok a valós történetet mondják el, akkor a válaszadók anonimitását védeni kell. Mégis, abból a célból, hogy minél több információt gyűjtsenek a kapcsolattartási pontokon, a vállalatok rendszeresen kérik az ügyfeleket, hogy adjanak meg személyes adatokat, és sok esetben a szolgáltatást nyújtó alkalmazottak végignézik az űrlapok kitöltését. Mennyire kell meglepődnie, ha az alkalmazottai következetesen kedvező nyomtatványokat adnak le, amelyeket ők maguk gyűjtöttek össze? A rossz értékelések hajlamosak rejtélyes módon eltűnni.”

A számok által vezérelt vállalatok szintén a legnépszerűbb intézkedésekhez vonzódnak. Ha más vállalatokkal akarják összehasonlítani magukat, úgy érzik, hogy azt az intézkedést kell használniuk, amit mások is használnak. Elveszik a kérdés, hogy melyik a helyes mérőszám. Vegyük például Frederick Reichheld széles körben használt Net Promoter Score-ját, amely azt méri, hogy az ügyfelek milyen valószínűséggel ajánlanak egy terméket vagy szolgáltatást. Az NPS csak akkor hasznos mutató, ha az ajánlások meghatározó szerepet játszanak a vásárlási döntésben; ahogy kritikusai rámutatnak, az ügyfelek ajánlások hatására történő váltási hajlandósága iparáganként változik, így az NPS valószínűleg fontosabb például egy bébiételgyártó, mint egy áramszolgáltató számára.

Hasonló kérdések merülnek fel az alkalmazottak elégedettsége és a nyereségesség közötti sokat hangoztatott kapcsolat kapcsán. A Sears által úttörőként bevezetett alkalmazott-vevő-profit lánc azt sugallja, hogy az elégedettebb alkalmazottak elégedettebb ügyfeleket eredményeznek, akik viszont magasabb profitot termelnek. Ha ez igaz, akkor az út egyértelmű: tartsa elégedettnek az alkalmazottait, és nézze, ahogy a nyereség az egekbe szökik. De előfordulhat, hogy az alkalmazottak elsősorban azért elégedettek, mert kedvelik a kollégáikat (gondoljunk az ügyvédekre), vagy azért, mert magasan fizetik őket, és előléptetik őket (gondoljunk a befektetési bankárokra). Vagy lehet, hogy valóban élvezik a munkájukat, de az ügyfeleiknek az ár fontosabb, mint a szolgáltatás minősége (gondoljunk a fapados légitársaságokra).

Az egyik kedvencem a pénzügyi mérőszámok alkalmazása a nem pénzügyi tevékenységekre. Sok szolgáltatási funkció (például az IT, a HR és a jogi osztály), amely inkább igazolni szeretné magát, mint kiszervezni, megpróbál egy megtérülési számot kidolgozni, hogy segítse az ügyét. A ROI-t gyakran a mérés szent gráljaként írják le – ez a metafora sokatmondó, mivel szinte biztosan kudarcra ítélt keresésre utal.

Tegyük fel, hogy egy HR-menedzser arra vállalkozik, hogy ROI-számot rendel egy vezetői képzési programhoz. Általában megkérné a program résztvevőit, hogy határozzanak meg egy hasznot, rendeljenek hozzá egy dollárértéket, és becsüljék meg annak valószínűségét, hogy a haszon a programból származik. Tehát egy 70 000 dollár értékű haszon, amely 50%-os valószínűséggel a programhoz kapcsolódik, 35 000 dolláros programhasznot jelent. Ha a program 25 000 dollárba került, a nettó haszon 10 000 dollár – 40%-os megtérülés.

Gondolkodjon el ezen egy percig. Hogy a fenébe lehet igazolni a feltételezett ok-okozati összefüggést? Egy olyan állítással, mint “megtanultam egy termelési algoritmust a programon, majd alkalmaztam”? Bármely komoly vezetői program értékelése sokkal kifinomultabb és minőségibb megközelítést igényel. Először is előre meg kell határozni a program érdekelt feleinek – a résztvevőknek, a vonalvezetőknek és a szponzoroknak – az igényeit, és meg kell győződni arról, hogy a tananyag megfelel-e a szervezeti és tehetséggondozási céloknak. A program befejezése után az azonnali értékeléseken túl legalább hat hónappal azután, hogy a résztvevők visszatérnek a munkahelyükre, a személyes visszajelzéseiket be kell építeni a következő éves vállalati teljesítményértékelésbe. A Britvic üdítőitalgyártó vállalatnál a HR úgy értékeli a vezetői coachingprogramot, hogy egy éven keresztül nyomon követi a coacholtakat, és összehasonlítja a karrierútjukat azokéval, akiket nem coacholtak.

4. csapda: A mérőszámok kijátszása

2002-ben a világ egyik legnagyobb ügyvédi irodája, a Clifford Chance munkatársainak kiszivárgott belső feljegyzése szerint a számlázható órák teljesítésére irányuló nyomás arra ösztönözte az ügyvédeket, hogy növeljék számaikat, és arra ösztönözte őket, hogy a vezető munkatársaknak olyan munkát adjanak, amelyet olcsóbb fiatalabb munkatársak is elvégezhetnek.

Nem csak az ügyvédek az egyetlenek: Számos neves vállalatot értek már tetten, hogy manipulálni próbálták a számaikat. A Royal Dutch Shell 2004 óta 470 millió dollárt fizetett a tartalékok túlbecslésével kapcsolatos perek rendezésére. A Morgan Stanley állítólag hajlandó volt 20 millió eurót veszíteni a finn kormány számára egy értékpapír-ügyleten, közvetlenül a 2004-es könyvek lezárása előtt, hogy javítsa pozícióját a globális részvénypiaci ranglistán.

Nem lehet megakadályozni, hogy az emberek manipulálják a számokat, függetlenül attól, hogy milyen kiváló szervezetről van szó. Abban a pillanatban, amikor úgy döntesz, hogy egy mérőszám alapján irányítasz, meghívod a vezetőidet, hogy manipulálják azt. A mérőszámok csak a teljesítmény helyettesítői. Aki megtanulta, hogyan optimalizáljon egy mérőszámot anélkül, hogy ténylegesen teljesítenie kellene, az gyakran éppen ezt teszi. Egy hatékony teljesítménymérési rendszer létrehozásához ezzel a ténnyel kell dolgoznia, ahelyett, hogy vágyálmokhoz és tagadáshoz folyamodna.

Amint úgy dönt, hogy egy mérőszám alapján irányít, meghívja a vezetőit, hogy manipulálják azt.

Segít, ha diverzifikálja a mérőszámokat, mert sokkal nehezebb egyszerre több mérőszámmal játszani. A Clifford Chance a számlázható órák egyetlen mérőszámát hét olyan kritériumra cserélte, amelyre a bónuszokat alapozza: tisztelet és mentorálás, a munka minősége, kiváló ügyfélkiszolgálás, integritás, a közösséghez való hozzájárulás, a sokszínűség iránti elkötelezettség és a céghez mint intézményhez való hozzájárulás. A mérőszámoknak különböző forrásokkal (kollégák, főnökök, ügyfelek) és időkeretekkel kell rendelkezniük. Mehrdad Baghai és szerzőtársai a “Performance Measures: Calibrating for Growth” (Journal of Business Strategy, 1999. július-augusztus), hogy a japán SoftBank távközlési vállalat hogyan mérte a teljesítményt három időhorizont mentén. Az 1. horizont az alaptevékenységek kiterjesztésével és védelmével kapcsolatos tevékenységekre terjedt ki, és a mérőszámok az aktuális jövedelem- és pénzforgalmi kimutatásokon alapultak. A 2. horizont a feltörekvő üzletágak kiépítésére tett intézkedésekre vonatkozott; a mérőszámok az értékesítési és marketingszámokból származtak. A 3. horizont az új üzleti lehetőségek megteremtésével foglalkozott; a sikert az előre meghatározott mérföldkövek elérésével mérték. Az ehhez hasonló több szint sokkal bonyolultabbá teszi a játékot, és sokkal kevésbé valószínű, hogy sikeres lesz.

A mérés határait is változtathatja, a felelősség szűkebb vagy tágabb meghatározásával. A kapunyitási időkésések csökkentése érdekében a Southwest Airlines, amely hagyományosan csak a kapuügynökökre alkalmazta a mérőszámot, kiterjesztette azt a teljes földi csapatra – a jegykiadó személyzetre, a kapu személyzetére és a rakodókra -, hogy mindenkit együttműködésre ösztönözzön.

Végezetül lazítson a költségvetés teljesítése és a teljesítmény közötti kapcsolaton; túl sok bónuszt ítélnek oda ezen az alapon. A vezetők vagy felduzzasztják a költségvetést, hogy könnyebbé tegyék annak teljesítését, vagy túlságosan lecsökkentik azt, hogy lenyűgözzék a főnökeiket. Mindkét gyakorlat tönkreteheti az értéket. Néhány vállalat úgy kerüli meg a problémát, hogy mozgásteret ad a vezetőknek. Az irodaszállító Staples például megengedi, hogy túllépjék a költségvetésüket, ha bizonyítani tudják, hogy ez az ügyfelek jobb kiszolgálásához vezet. Amikor pénzügyi igazgató voltam, év közben, általában a harmadik és a hatodik hónapban lehetőséget biztosítottam a költségvetés módosítására. A költségvetés rugalmasságának másik módja az, hogy célként nem konkrét számokat, hanem tartományokat határozunk meg.

5. csapda: Túl sokáig ragaszkodunk a számokhoz

Mint a mondás tartja, azt irányítjuk, amit mérünk. Sajnos a teljesítményértékelési rendszerek ritkán fejlődnek olyan gyorsan, mint a vállalkozások. A kisebb és növekvő vállalatok különösen hajlamosak beleesni ebbe a csapdába. A legkorábbi szakaszokban a teljesítmény a túlélésről, a készpénzforrásokról és a növekedésről szól. Az összehasonlítások a múlt héthez, a múlt hónaphoz és a múlt évhez kapcsolódnak. De ahogy a vállalkozás érik, a hangsúlyt át kell helyezni a nyereségre és a versenytársakkal való összehasonlításokra.

Elég könnyű észrevenni a változtatás szükségességét, miután a dolgok rosszul mennek, de hogyan értékelheti az intézkedéseit, mielőtt azok cserbenhagyják? A válasz az, hogy nagyon pontosan meg kell határozni, mit akarunk értékelni, világosan meg kell határozni, milyen mérőszámok értékelik azt, és biztosítani kell, hogy mindenki tisztában legyen mindkettővel.

A brit Addleshaw Booth (ma Addleshaw Goddard) ügyvédi iroda az ügyfelek elégedettségének mérőszámát keresve egy felmérés során felfedezte, hogy ügyfelei a reagálókészséget értékelik a leginkább, amelyet a proaktivitás és a kereskedelmi szemlélet követ. A legtöbb cég úgy értelmezné ezt a megállapítást, hogy a lehető leggyorsabbnak kell lenniük. Az Addleshaw Booth vezetői mélyebbre ástak az adatokban, hogy pontosabban megértsék, mit is jelent a “gyors reagálás”. Azt találták, hogy különbséget kell tenniük az ügyfelek között. “Egy méret nem illik mindenkire” – mondta nekem egy alkalmazott. “Néhány ügyfél számára reagálónak lenni azt jelenti, hogy két órán belül visszajövünk hozzájuk; mások számára ez 10 percet jelent.”

A lényeg az, hogy ha pontosan és hangosan meghatározzuk a mutatót, mindenki könnyebben észreveszi, ha az nem felel meg a célnak. A hitelminősítő intézeteket azért érte támadás, mert nagyon sok olyan hitelfelvevőnek adtak AAA minősítést, akikről kiderült, hogy rossz kockázatot jelentenek. Az ügynökségek saját védelmükben azzal érveltek, hogy a hitelezők félreértették, mit jelentenek a minősítések. Az AAA minősítést – állításuk szerint – a hitelfelvevők hitelmúltja alapján adták, és a nemteljesítés valószínűségét írta le normál piaci körülmények között; nem vette figyelembe, hogy mi történhet a pénzügyi rendszert ért hatalmas sokk esetén. Bármilyen ésszerű is ez a magyarázat, nem vigasztalja azokat, akik azt hitték, hogy tudják, mit jelent a bűvös AAA. – – –

Miért esnek ilyen csapdába olyan szervezetek, amelyek annyi minden másban jeleskednek? Mert a teljesítménykereteket irányító emberek általában nem a teljesítménymérés szakértői. A pénzügyi vezetők jártasak a kiadások nyomon követésében, a kockázatok nyomon követésében és a tőkebevonásban, de ritkán értik, hogy a működési realitások hogyan kapcsolódnak a teljesítményhez. Pontosan ők azok, akik arra törekszenek, hogy az értékítéleteket egyetlen ROI-számra redukálják. Azok az emberek, akik értik a teljesítményt, a vonalvezetők – akiket természetesen megnyomorítanak az érdekellentétek.

Egy igazán jó értékelési rendszernek a pénzügyi és a vonalvezetőket valamilyen értelmes párbeszédbe kell vonnia, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy az előbbiek viszonylagos függetlenségéből és az utóbbiak szakértelméből egyaránt profitáljon. Ez elég egyszerűnek hangzik, de mint bárki, aki valaha is dolgozott egy valódi vállalatnál, tudja, ennek tényleges megvalósítása meglehetősen nagy feladat. De ki mondta, hogy a vezérigazgató munkájának könnyűnek kellene lennie?

A cikk egy változata a Harvard Business Review 2009. októberi számában jelent meg.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük