Menu Zavřeno

Jak skutečně podpořit odpovědnost zaměstnanců

Málokteré slovo ve firemní mluvě vzbuzuje větší údiv než „odpovědnost“, a to z dobrého důvodu. Firmy a vedoucí pracovníci se již desítky let potýkají s tím, co to je a jak jí efektivně dosáhnout. Zeptejte se kohokoli, zda se těší na hodnocení svého výkonu nebo na pravidelnou kontrolu u svého šéfa, a většina odpoví rozhodným „ne“.

Data ukazují, že 82 % manažerů přiznává, že mají „omezenou nebo žádnou“ schopnost úspěšně vést ostatní k odpovědnosti, a 91 % zaměstnanců by řeklo, že „efektivní vedení ostatních k odpovědnosti“ je jednou z hlavních potřeb jejich společnosti v oblasti rozvoje vedení. Výzkum také potvrzuje, jak bezvýznamné se dnešní systémy odpovědnosti zaměstnancům zdají. Gallup zjistil, že pouze 14 % zaměstnanců má pocit, že jejich výkon je řízen způsobem, který je motivuje, 26 % dostává zpětnou vazbu méně než jednou ročně, 21 % má pocit, že jejich výkonnostní ukazatele jsou pod jejich kontrolou, a 40 % má pocit, že je jejich nadřízený vede k odpovědnosti za stanovené cíle. Když k tomu připočteme fakt, že 70 % zaměstnanců má pocit, že jejich manažeři nejsou objektivní v tom, jak hodnotí jejich výkon, nepřekvapí, že 69 % zaměstnanců nemá pocit, že by v práci naplňovali svůj potenciál.

Základní problém s odpovědností spočívá v tom, že v současné době zahrnuje jen o málo více než proces účtování. Povaha tohoto procesu spočítání výsledků přináší vestavěnou negativní tendenci, kdy vedoucí reflexivně loví nedostatky a sčítání obvykle končí nucenou kategorizací – systémem hodnocení čísly nebo nálepkami, někdy srovnávajícími zaměstnance s jejich kolegy. Nedávno jsem mluvil s jedním vedoucím v klientské organizaci těsně po jeho hodnocení výkonnosti a byl rozzuřený. „Jak mě mohl ohodnotit známkou 3? Vždycky jsem měl známku 4. Celou svou kariéru jsem byl hodnocen na vrcholu! A teď jsem najednou trojka, jen proto, že smí rozdat jen určitý počet čtyřek?“ „Ne,“ odpověděl. Poslechněte si, jaké bolestné závěry tento vedoucí vyvozuje o sobě a svém šéfovi. To, co mělo být produktivním rozhovorem, v něm zanechalo posedlost číslem a odpor k osobě, která ho do něj odsoudila. A není sám. Nedávná neurovědecká studie odhalila, že na kategorické hodnocení reagujeme pocitem ohrožení – doslova se necítíme bezpečně, když nás někdo takto zaškatulkuje.

Procesy odpovědnosti jsou formální i neformální způsoby, jak vedoucí pracovníci hovoří o přínosu těch, které vedou, hodnotí ho a potvrzují a jaká zlepšení mohou provést, aby tento přínos posílili. Zahrnují vše od každoročního hodnocení výkonu až po běžné kontrolní schůzky s nadřízeným. I v případě hluboce chybných formálních procesů mohou vedoucí pracovníci zajistit, aby jejich zaměstnanci cítili, že je jejich práce oceňována, a zároveň přijmout příležitosti ke zlepšení. Aby se tato zkušenost stala běžnou, pouhé úpravy procesů sčítání odpovědnosti s tím nepohnou. Společnosti musí dramaticky předefinovat, co pro vedoucí pracovníky znamená vytvořit kulturu odpovědnosti. Na základě svého třicetiletého pozorování vedoucích pracovníků, kteří to dělají dobře, a na základě svého výzkumu v oblasti odpovědnosti jsem identifikoval tři hlavní změny, které musí vedoucí pracovníci udělat, aby zajistili, že zkušenost s odpovědností bude důstojná práce zaměstnanců a bude pro ně výzvou k dosažení větších úspěchů – aniž by se cítili ponížení nebo bezvýznamní.

Udělejte z důstojnosti základ

Manažeři musí pochopit váhu svých vlastních úsudků. Nedávná studie mozku ukazuje, jak názory ostatních lidí na nás ovlivňují náš pocit vlastní účinnosti. Když vedoucí pracovníci věří, že jejich úlohou je vytvářet podmínky, v nichž lidé přispívají co nejlépe – a mají z toho skutečnou radost – zlepšují se následující základní základy odpovědnosti:

Propojení mezi vedoucími pracovníky a přímými podřízenými se prohlubuje. Namísto povinných měsíčních nebo čtvrtletních kontrolních schůzek, během nichž zaměstnanci poskytují rutinní informace, by rozhovory měly být podloženy smyslem pro cíl. Otázky typu: „Co jste se tento měsíc naučil?“ nebo „Na co jste nejvíce hrdý?“ podněcují dychtivost zaměstnanců vyprávět své příběhy o úspěších i zápasech.

Zvyšuje se kvalita zpětné vazby a učení. Když je cílem odpovědnosti důstojnost, nikoli dohled, kvalita hodnotící zpětné vazby se zlepšuje. Když zaměstnanci věří, že se jejich šéfové skutečně zajímají o jejich úspěch, cítí se méně ostražití a mají menší sklon skrývat své nedostatečné výkony. Když šéfům záleží na úspěchu jejich zaměstnanců a méně se soustředí na dokumentaci, cítí se pohodlně při poskytování zpětné vazby a koučování ohledně nedostatečných výkonů.

Jedním z nejjednodušších způsobů, jak důstojně ocenit ty, které vedete, je zeptat se na příběh jejich práce. Místo toho, abyste po něčím dokončení projektu nabídli povrchní „dobrá práce“, zeptejte se na podrobnosti („Určitě to dalo víc práce, než vidím. Můžeš mi říct, jak jsi to udělal?“). Když vám budou vyprávět svůj příběh, sledujte, jak živě začnou vyprávět o tom, kde se potýkali s problémy a na co byli hrdí.

Soustřeďte se na spravedlnost

Jak jsem již psal dříve, pokud jsou systémy odpovědnosti vnímány jako spravedlivé, je čtyřikrát pravděpodobnější, že lidé budou upřímní (zejména pokud jde o jejich chyby), budou jednat spravedlivě vůči ostatním a budou sloužit účelu organizace místo svým vlastním zájmům. Naše systémy odpovědnosti bolestně zaměnily stejnost za spravedlnost a byly vytvořeny převážně proto, aby se vyhnuly soudním sporům a omezily předpojatost manažera. V praxi však spíše potlačily individualitu, a právě to je činí nespravedlivými.

Priorizace spravedlnosti v našich procesech odpovědnosti umožňuje změnit dvě velmi důležité věci. Za prvé, obnovuje spojení mezi přínosem a přispěvatelem. Po celá desetiletí se ve snaze o vytvoření spravedlnosti v tradičním myšlení oddělovalo hodnocení práce od hodnocení lidí. To dávalo smysl, když lidé produkovali velké objemy stejných výstupů. Ve znalostní ekonomice jsou však nápady, kreativita a analýzy lidí přímým odrazem toho, kým jsou – povaha dnešní práce činí odpovědnost osobní. Stává se spravedlivým, když manažeři uznávají příspěvky jako plody jedinečného talentu svých zaměstnanců. Snahy o oddělování příspěvků a přispěvatelů jsou vnímány jako znehodnocující a nespravedlivé.

Druhé, zaměření na spravedlnost odhaluje předsudky v systémech odpovědnosti. Spousta výzkumů ukazuje, že organizace zvýhodňují určité skupiny prostřednictvím implicitních předsudků v rámci svých systémů odpovědnosti. Pohled na tyto systémy optikou spravedlnosti vybízí k upřímným otázkám, jak je změnit. Kdo má přístup k ceněným příležitostem? Jaká jsou stávající očekávání ohledně toho, kdo bude nebo nebude vynikat? Čí hlasy a nápady jsou zahrnuty? Takové otázky odhalují, zda existují spravedlivé příležitosti k úspěchu bez ohledu na úroveň schopností, a umožňují vedoucím pracovníkům otevřít lidem příležitosti, aby mohli zazářit s jakýmkoli talentem. Vedoucí pracovník může například rozšířit okruh osob, které mohou mluvit a prezentovat na poradách, nebo zaujmout nový přístup k uznávání tradičně privilegovaných rolí (jako jsou inženýři v technologických společnostech nebo marketéři ve společnostech zabývajících se tvorbou značek), který vyrovná podmínky pro jiné typy příspěvků.

Mluvil jsem s Hubertem Jolym, bývalým generálním ředitelem společnosti Best Buy, jehož proslulý obrat tohoto maloobchodního řetězce je dobře známý. Klíčem k této transformaci bylo nové zaměření na pomoc jednotlivcům, aby byli sami sebou, aby „byli lidmi“. Jak mi Joly řekl:

Když jsem poprvé nastoupil jako generální ředitel a ukázali mi formuláře, které jsem měl vyplnit o výkonnosti svého týmu, a chtěli po mně, abych zapsal čísla do kolonek, pomyslel jsem si: Proč by to někdo dělal? Rozhodl jsem se, že se prostě zeptám lidí: „Jak se vám podle vás dařilo?“. – A oni by na sebe byli často přísnější než já. Ptal jsem se: „Co ode mne potřebujete?“. – A oni by mi to řekli. Přišlo mi to jako mnohem lidštější přístup k tomu, jak vést lidi k odpovědnosti.

Joly toto poselství aplikoval na celou organizaci: „Jak to vypadá, když jsme nejlepší?“, ptali se zaměstnanců prodejen během procesu stanovování standardů nové značky společnosti. Joly uznal, že umožnit zaměstnancům, aby pomohli definovat standardy, které budou dodržovat, vede k lepšímu systému odpovědnosti. Když lidé pomáhají nastavit laťku, jsou mnohem více motivováni k jejímu dosažení a často ji i překonají.

Chcete-li prokázat svůj závazek ke spravedlnosti, zeptejte se lidí ve svém týmu – nejlépe anonymně -, zda mají pocit, že jsou ve vaší skupině rovné podmínky, zda vnímají některé role nebo lidi jako privilegované, nebo zda vás považují za někoho, kdo má „oblíbence“. I když máte dobré úmysly, lidé mohou mít pocit, že nemají spravedlivou šanci na úspěch.

Cílem je obnova, ne obviňování

Lidé se ve svých organizacích děsí odpovědnosti. Proč? Protože když jsou vyvozeny důsledky, často působí ostudně a tvrdě, a to navzdory firemní rétorice o poučení se z neúspěchů. Reflexivní reakcí je skrývání chyb nebo ukazování prstem jinam.

Pokud by vedoucí pracovníci věřili, že nesplnění cíle má stále svou hodnotu, mohlo by to radikálně změnit přístup lidí k vlastním chybám – i chybám druhých. Jak mi řekla Kathleen Hoganová, ředitelka pro lidi ve společnosti Microsoft:

V kultuře, kde lidé mají problém přiznat, že něco neví, může být kalkulace rizika složitá. Otevřenost vůči neúspěchu nám pomáhá vyvažovat růstové myšlení s odpovědností. Učíme se odměňovat nejen úspěch, ale také lidi, kteří neuspěli, a zároveň se k němu přibližujeme. Chceme, aby bylo přijatelné říci: „Nevím, ale zjistím to“. Učení se z chyb nás přibližuje k vytouženým výsledkům – to je pro nás nová forma odpovědnosti.

Chcete-li s chybami zacházet restorativně, potřebují vedoucí pracovníci pokoru, milost a trpělivost. Musí vnímat oblouk profesního úspěchu každého člověka jako něco víc než součet jednotlivých úkolů. Vedoucí pracovníci také potřebují pokoru, aby dokázali uznat svůj podíl na selháních lidí. Měla daná osoba k dispozici zdroje, dovednosti, podporu týmu a realistické časové plány, aby mohla být úspěšná?

Musíme ujít ještě dlouhou cestu, než se odpovědnost v organizacích stane vítaným procesem, který přinese spravedlivou a použitelnou zpětnou vazbu a povzbudí zaměstnance, aby přijali příležitost zlepšit svůj výkon a rozšířit svůj přínos. Učinit důstojnost, spravedlnost a obnovu základními prvky systémů odpovědnosti je účinný začátek.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *