Menu Zavřeno

Pět pastí měření výkonnosti

Myšlenka ve zkratce

– Většina vedoucích pracovníků považuje měření výkonnosti za obtížné, ne-li hrozivé, a zdráhá se jím smysluplně zabývat. V důsledku toho se společnosti běžně dostávají do pěti pastí.

– Konkrétně používají jako měřítka spíše sami sebe než konkurenty, zaměřují se na minulé ukazatele úspěchu, přeceňují čísla na úkor kvalitativních měřítek, nastavují snadno hratelné metriky a lpí na systémech, které se již přežily.

– Tento článek se postupně zabývá každou z těchto pastí a nabízí rady, jak se jim vyhnout, a příklady organizací, které tak úspěšně učinily.

V jedné epizodě televizního sitcomu Frasier, který sleduje osudy psychoanalytika ze Seattlu, shrne bratr titulního hrdiny chmurně úkol, který ho čeká: „Těžké a nudné – moje oblíbená kombinace.“ Pokud takto reagujete na úkol zlepšit měření výkonnosti vaší organizace, nejste sami. Podle mých zkušeností to většina vedoucích pracovníků považuje za obtížný, ne-li hrozivý úkol. Přenechávají jej tedy lidem, kteří sice nejsou přirozenými posuzovateli výkonnosti, ale zato plynně ovládají jazyk tabulkových procesorů. Nevyhnutelným výsledkem je hromada čísel a srovnání, která poskytují jen malý vhled do výkonnosti společnosti a mohou dokonce vést k rozhodnutím, která ji poškozují. To je v současné recesi velký problém, protože prostor pro chyby prakticky neexistuje.

Jak by tedy měli vedoucí pracovníci převzít odpovědnost za hodnocení výkonnosti? Musí najít kvalitativní i kvantitativní měřítka, která se budou dívat za hranice letošního rozpočtu a předchozích výsledků, aby zjistili, jak si společnost povede v budoucnu v porovnání se svými konkurenty. Musí se přenést přes několik jednoduchých a snadno hratelných ukazatelů a přijmout řadu sofistikovanějších. A musí udržovat lidi ve střehu a dbát na to, aby se dnešní měření netýkala včerejšího obchodního modelu.

Na následujících stránkách uvádím pět nejčastějších pastí při měření výkonnosti a ilustruji, jak se jim některé organizace dokázaly vyhnout. Mé recepty nejsou vyčerpávající, ale poskytnou dobrý začátek. V každém případě vám mohou pomoci ukrást náskok konkurentům, kteří se chytili do stále stejných pastí.

Past 1: Měření proti sobě

Papíry pro další pravidelné hodnocení výkonnosti máte na stole, čeká na vás jejich houšť čísel. Jaká jsou to čísla? S největší pravděpodobností porovnání aktuálních výsledků s plánem nebo rozpočtem. V takovém případě vážně riskujete, že se dostanete do první pasti měření výkonnosti: budete se dívat pouze na svou vlastní společnost. Možná si vedete lépe než plán, ale porážíte konkurenci? A co když byly odhady, které vidíte, zmanipulované?“

Chcete-li měřit, jak dobře si vedete, potřebujete informace o srovnávacích ukazatelích, na kterých záleží nejvíce – o těch mimo organizaci. Pomohou vám definovat konkurenční priority a propojit odměňování vedoucích pracovníků s relativním, nikoli absolutním výkonem – to znamená, že budete odměňovat vedoucí pracovníky za to, že si vedou lépe než všichni ostatní.

Problém je v tom, že srovnání s konkurencí nelze snadno provádět v reálném čase – což je právě důvod, proč se tolik společností vrací k měřením podle plánů a rozpočtů z předchozího roku. Musíte být kreativní v tom, jak zjistit relevantní data nebo nějakou jejich náhradu.

Jedním ze způsobů je zeptat se svých zákazníků. Společnost Enterprise, která se zabývá pronájmem automobilů, používá index kvality služeb Enterprise, který měří úmysl zákazníků opakovaně nakupovat. Každá pobočka společnosti telefonicky osloví náhodný vzorek zákazníků a zeptá se jich, zda opět využijí služeb společnosti Enterprise. Když index stoupá, společnost získává podíl na trhu; když klesá, zákazníci přechází jinam. Pobočky zveřejňují výsledky do dvou týdnů, uvádějí je vedle čísel ziskovosti v měsíčních finančních výkazech a zohledňují je v kritériích pro propagaci (čímž slaďují prodejní cíle a pobídky).

Při sběru dat musíte samozřejmě dbát na to, abyste své zákazníky nenaštvali. Vzpomeňte si, jak manažeři restaurací zjišťují zpětnou vazbu o kvalitě svých služeb: Nejčastěji přerušují konverzaci strávníků, aby se zeptali, zda je vše v pořádku; někdy doručí dotazník spolu s účtem. Oba přístupy mohou být otravné. Danny Meyer, zakladatel newyorské Union Square Hospitality Group, získává informace nenápadně, prostým pozorováním. Pokud se lidé, kteří spolu večeří v jedné z jeho restaurací, dívají jeden na druhého, obsluha pravděpodobně funguje. Pokud se všichni rozhlížejí po místnosti, možná jsou ohromeni architekturou, ale mnohem pravděpodobnější je, že obsluha vázne.

Dalším způsobem, jak získat data, je obrátit se na odborníky mimo vaši společnost. Když se Marc Effron, viceprezident pro řízení talentů ve společnosti Avon Products, snažil zjistit, zda jeho společnost odvádí dobrou práci při vyhledávání a rozvoji manažerů, přišel s nápadem vytvořit síť odborníků na řízení talentů. Síť New Talent Management Network, která byla založena v roce 2007, má více než 1 200 členů, pro které provádí originální výzkumy a poskytuje knihovnu zdrojů a osvědčených postupů.

Past 2: Pohled zpět

Součástí vašeho balíčku hodnocení výkonnosti je vedle údajů o rozpočtu téměř jistě i srovnání mezi letošním a minulým rokem. Pokud ano, dejte si pozor na druhou past, kterou je zaměření na minulost. O překonání loňských čísel nejde; systém měření výkonnosti vám musí říci, zda vám rozhodnutí, která děláte nyní, pomohou v následujících měsících.

Pátrejte po opatřeních, která vedou, nikoliv zaostávají za zisky ve vaší firmě. Americká zdravotní pojišťovna Humana, která si uvědomuje, že její nejdražší pacienti jsou ti skutečně nemocní (před několika lety společnost zjistila, že 10 % nejnemocnějších tvoří 80 % jejích nákladů), nabízí zákazníkům pobídky k včasnému vyšetření. Pokud se jí podaří získat více zákazníků pro včasnou nebo dokonce preventivní léčbu než ostatním společnostem, bude mít v budoucnu lepší výsledky než její konkurenti.

Kvalita manažerského rozhodování je dalším hlavním ukazatelem úspěchu. Správní rady musí posoudit moudrost vrcholových manažerů a jejich ochotu naslouchat. Kvalitativní, subjektivní úsudky založené na vlastních zkušenostech nezávislých ředitelů s vedoucím pracovníkem jsou obvykle vypovídající než formální analýza dosavadních výsledků vedoucího pracovníka (nespolehlivý prediktor úspěchu, zejména u generálního ředitele) nebo finančních výsledků jeho divize. (Viz „Evaluating the CEO“, Stephen P. Kaufman, HBR říjen 2008.)

Může to znít banálně, ale to, jak se společnost prezentuje v oficiální komunikaci, často signalizuje styl řízení vrcholových manažerů. V srpnu 2006 přinesl týdeník Economist zprávu, že Arijit Chatterjee a Donald Hambrick z Pensylvánské státní univerzity vypracovali index narcismu, na jehož základě ohodnotili 105 šéfů firem, a to na základě prominentního místa fotografie generálního ředitele ve výroční zprávě, jeho prominentního místa v tiskových zprávách, četnosti první osoby jednotného čísla v rozhovorech s generálním ředitelem a jeho odměny ve srovnání s odměnou druhého nejlépe placeného vedoucího pracovníka firmy.

Nakonec se musíte podívat nejen na to, co děláte vy a ostatní, ale také na to, co neděláte. Manažeři jedné evropské investiční banky mi řekli, že měří výkonnost podle výsledků obchodů, které odmítli, stejně jako podle výsledků obchodů, které vyhráli. Pokud se ty, které odmítli, ukáží jako citróny, počítají se tato odmítnutí jako úspěchy. Tento druh analýzy se zdá být po vyslovení samozřejmý, ale všiml jsem si přetrvávajícího sklonu nás všech zaměřovat se na to, co děláme, a ne na to, co neděláme. Dobré řízení je o rozhodování, takže rozhodnutí něco neudělat by mělo být analyzováno stejně pečlivě jako rozhodnutí něco udělat.

V jedné investiční bance, pokud se ukáže, že obchody, které manažeři odmítli, byly citróny, počítají se tato odmítnutí jako úspěchy.

Past 3: Vkládání víry do čísel

Ať už jsou dobré, nebo špatné, všechny metriky v balíčku hodnocení výkonnosti jsou v podobě čísel. Problém je v tom, že manažeři, kteří se řídí čísly, často nakonec produkují svazky nekvalitních dat. Zamyslete se nad tím, jak společnosti shromažďují zpětnou vazbu o službách od svých zákazníků. Statistikům je dobře známo, že pokud chcete, aby hodnotící formuláře vypovídaly o skutečnosti, je třeba chránit anonymitu respondentů. Přesto z touhy shromáždit co nejvíce informací na kontaktních místech společnosti běžně žádají zákazníky o uvedení osobních údajů a v mnoha případech zaměstnanci, kteří jim službu poskytli, vyplňování formulářů sledují. Jak moc byste měli být překvapeni, pokud vaši zaměstnanci odevzdávají důsledně příznivé formuláře, které sami shromáždili? Špatná hodnocení mají tendenci záhadně mizet.

Společnosti, které se řídí čísly, také tíhnou k nejoblíbenějším opatřením. Pokud se chtějí porovnat s ostatními společnostmi, mají pocit, že by měly používat jakákoli opatření, která používají ostatní. Otázka, které měřítko je to správné, se ztrácí. Vezměme si například hojně využívané Net Promoter Score Fredericka Reichhelda, které měří pravděpodobnost, že zákazníci doporučí produkt nebo službu. NPS je užitečným ukazatelem pouze v případě, že doporučení hraje dominantní roli při rozhodování o nákupu; jak poukazují jeho kritici, náchylnost zákazníků ke změně v reakci na doporučení se v jednotlivých odvětvích liší, takže NPS je pravděpodobně důležitější například pro výrobce dětské výživy než pro dodavatele elektřiny.

Podobné otázky vyvstávají i ohledně tolik propagované souvislosti mezi spokojeností zaměstnanců a ziskovostí. Řetězec zaměstnanec-zákazník-zisk, jehož průkopníkem byla společnost Sears, naznačuje, že spokojenější zaměstnanci vytvářejí spokojenější zákazníky, kteří následně přinášejí vyšší zisky. Pokud je to pravda, cesta je jasná: udržujte své zaměstnance spokojené a sledujte, jak zisky rostou. Zaměstnanci však mohou být spokojeni hlavně proto, že mají rádi své kolegy (vzpomeňte si na právníky), nebo proto, že jsou vysoce placeni a odměňováni (vzpomeňte si na investiční bankéře). Nebo je skutečně může bavit to, co dělají, ale jejich zákazníci upřednostňují cenu před kvalitou služeb (vzpomeňte si na nízkonákladové letecké společnosti).

Mým zvláštním nešvarem je aplikace finančních ukazatelů na nefinanční činnosti. V touze ospravedlnit se, než aby byly outsourcovány, se mnoho servisních funkcí (například IT, HR a právní oddělení) snaží vymyslet číslo návratnosti investic, které by jim pomohlo. Návratnost investic je totiž často označována za svatý grál měření – což je výmluvná metafora, která naznačuje, že jde téměř jistě o hledání odsouzené k zániku.

Předpokládejme, že manažer lidských zdrojů se zaváže přiřadit číslo návratnosti investic k programu školení vedoucích pracovníků. Obvykle by požádal účastníky programu, aby určili přínos, přiřadili mu hodnotu v dolarech a odhadli pravděpodobnost, že přínos pochází z programu. Takže přínos, který má hodnotu 70 000 USD a má 50% pravděpodobnost, že je spojen s programem, znamená přínos programu ve výši 35 000 USD. Pokud program stál 25 000 dolarů, čistý přínos je 10 000 dolarů – návratnost investice 40 %.

Přemýšlejte o tom chvíli. Jak lze proboha odůvodnit předpokládanou příčinnou souvislost? Prohlášením typu „na programu jsem se naučil výrobní algoritmus a pak jsem ho použil“? Hodnocení jakéhokoli seriózního manažerského programu vyžaduje mnohem sofistikovanější a kvalitativnější přístup. Nejprve je třeba předem specifikovat potřeby zainteresovaných stran programu – účastníků, liniových manažerů a sponzorů – a ujistit se, že program odpovídá cílům organizace a řízení talentů. Po skončení programu se musíte zaměřit nejen na okamžité hodnocení, ale i na dobu nejméně šesti měsíců po návratu účastníků na pracoviště; jejich osobní zpětná vazba by měla být zahrnuta do příštího ročního hodnocení výkonnosti společnosti. Ve společnosti Britvic, která vyrábí nealkoholické nápoje, hodnotí personální oddělení svůj koučovací program pro vedoucí pracovníky tak, že rok po jeho skončení sleduje koučované osoby a porovnává jejich kariérní dráhu s dráhou osob, které koučování nepodstoupily.

Past 4: Hrátky s metrikami

V roce 2002 unikla interní zpráva od spolupracovníků Clifford Chance, jedné z největších advokátních kanceláří na světě, která tvrdí, že tlak na poskytování fakturovaných hodin podněcuje právníky k tomu, aby si vylepšovali svá čísla, a vytváří motivaci přidělovat starším spolupracovníkům práci, kterou by mohli vykonávat levnější mladší spolupracovníci.

Právníci nejsou jediní: Řada významných společností byla přistižena při pokusech o manipulaci s čísly. Od roku 2004 zaplatila společnost Royal Dutch Shell 470 milionů dolarů za urovnání soudních sporů v souvislosti s nadhodnocováním svých rezerv. Společnost Morgan Stanley byla údajně ochotna těsně před uzavřením účetních knih za rok 2004 přijít o 20 milionů eur za obchod s cennými papíry pro finskou vládu, aby si vylepšila pozici v žebříčku hodnocení světového kapitálového trhu.

Nemůžete zabránit tomu, aby lidé manipulovali s čísly, bez ohledu na to, jak vynikající je vaše organizace. V okamžiku, kdy se rozhodnete řídit podle nějaké metriky, vyzýváte své manažery, aby s ní manipulovali. Metriky jsou pouze zástupnými ukazateli výkonnosti. Někdo, kdo se naučil optimalizovat metriku, aniž by musel skutečně podávat výkon, často udělá právě to. Chcete-li vytvořit efektivní systém měření výkonnosti, musíte s touto skutečností pracovat, a ne se uchylovat ke zbožným přáním a popírání.

V okamžiku, kdy se rozhodnete řídit podle nějaké metriky, vyzýváte své manažery, aby s ní manipulovali.

Pomáhá diverzifikace metrik, protože je mnohem těžší hrát s několika z nich najednou. Společnost Clifford Chance nahradila svou jedinou metriku fakturovaných hodin sedmi kritérii, na nichž se zakládají odměny: respekt a mentoring, kvalita práce, vynikající služby klientům, integrita, přínos komunitě, závazek k rozmanitosti a přínos firmě jako instituci. Metriky by měly mít různé zdroje (kolegové, šéfové, zákazníci) a časové rámce. Mehrdad Baghai a spoluautoři popsali v knize „Performance Measures: (Journal of Business Strategy, červenec-srpen 1999), jak japonská telekomunikační společnost SoftBank měřila výkonnost ve třech časových horizontech. Horizont 1 zahrnoval činnosti související s rozšiřováním a obranou hlavních činností a metriky vycházely z aktuálních výkazů příjmů a peněžních toků. Horizont 2 zahrnoval akce přijaté za účelem budování rozvíjejících se podniků; metriky vycházely z prodejních a marketingových čísel. Horizont 3 zahrnoval vytváření příležitostí pro nové podniky; úspěch se měřil na základě dosažení předem stanovených milníků. Více takovýchto úrovní činí hraní mnohem komplikovanější a mnohem méně pravděpodobné, že bude úspěšné.

Můžete také měnit hranice měření, a to tak, že odpovědnost definujete úžeji nebo ji rozšíříte. Aby snížila zpoždění při zavírání brány, společnost Southwest Airlines, která tradičně uplatňovala metriku pouze na pracovníky u brány, ji rozšířila na celý pozemní tým – pracovníky odbavení letenek, pracovníky u brány a nakladače – tak, aby byli všichni motivováni ke spolupráci.

Nakonec byste měli uvolnit vazbu mezi plněním rozpočtů a výkonností; na tomto základě se uděluje příliš mnoho bonusů. Manažeři mohou rozpočty vycpávat, aby jejich plnění bylo snazší, nebo je příliš snižovat, aby udělali dojem na své šéfy. Obě tyto praktiky mohou zničit hodnotu. Některé společnosti tento problém obcházejí tím, že dávají manažerům volnost. Například dodavatel kancelářských potřeb Staples jim umožňuje překročit rozpočet, pokud prokáží, že to povede ke zlepšení služeb pro zákazníky. Když jsem byl finančním ředitelem, nabízel jsem prostor pro úpravy rozpočtu v průběhu roku, obvykle ve třetím a šestém měsíci. Dalším způsobem, jak zajistit flexibilitu rozpočtu, je stanovit jako cíle spíše rozmezí než konkrétní čísla.

Past 5: Příliš dlouhé lpění na číslech

Jak se říká, řídíš to, co měříš. Bohužel systémy hodnocení výkonnosti se málokdy vyvíjejí tak rychle jako podniky. Do této pasti se chytají zejména menší a rostoucí společnosti. V prvních fázích je výkonnost zaměřena na přežití, peněžní zdroje a růst. Porovnává se s minulým týdnem, minulým měsícem a minulým rokem. Jak ale firma dozrává, je třeba se zaměřit na zisk a srovnání s konkurencí.

Je snadné zjistit potřebu změny poté, co se něco nepovedlo, ale jak můžete vyhodnotit svá opatření dříve, než vás zklamou? Odpovědí je velmi přesné určení toho, co chcete hodnotit, jednoznačné určení metrik, které to hodnotí, a ujištění, že všichni mají v obojím jasno.

Při hledání měřítka spokojenosti zákazníků britská advokátní kancelář Addleshaw Booth (nyní Addleshaw Goddard) na základě průzkumu zjistila, že její klienti nejvíce oceňují vstřícnost, následovanou proaktivitou a obchodním přístupem. Většina firem by si toto zjištění vyložila tak, že musí být co nejrychlejší. Manažeři společnosti Addleshaw Booth prozkoumali data hlouběji, aby přesněji pochopili, co „rychlost reakce“ znamená. Zjistili, že musí rozlišovat mezi klienty. „Jedna velikost nesedí všem,“ řekl mi jeden zaměstnanec. „Být responzivní pro některé klienty znamená vrátit se k nim za dvě hodiny, pro jiné je to 10 minut.“

Jde o to, že pokud ukazatel specifikujete přesně a nahlas, každý snáze pozná, kdy neodpovídá svému účelu. Ratingové agentury se staly terčem útoků, protože udělily rating AAA mnoha dlužníkům, kteří se ukázali jako špatná rizika. Agentury na svou obranu argumentovaly tím, že věřitelé špatně pochopili, co ratingy znamenají. Tvrdí, že rating AAA byl udělen na základě úvěrových záznamů dlužníků a popisoval pravděpodobnost nesplácení za běžných tržních podmínek; nezohledňoval, co by se mohlo stát v případě masivního otřesu finančního systému. Jakkoli je toto vysvětlení rozumné, není útěchou pro ty, kteří si mysleli, že vědí, co magické AAA představuje.“ – – –

Proč se do těchto pastí dostávají organizace, které vynikají v mnoha jiných ohledech? Protože lidé, kteří řídí výkonnostní rámce, obvykle nejsou odborníky na měření výkonnosti. Finanční manažeři jsou zběhlí ve sledování výdajů, monitorování rizik a získávání kapitálu, ale málokdy mají přehled o tom, jak provozní realita souvisí s výkonností. Jsou to právě oni, kdo se snaží redukovat hodnocení na jediné číslo návratnosti investic. Lidé, kteří rozumí výkonnosti, jsou linioví manažeři – ti jsou ovšem ochromeni střetem zájmů.

Skutečně dobrý systém hodnocení musí přivést finanční a liniové manažery k nějakému smysluplnému dialogu, který firmě umožní těžit jak z relativní nezávislosti prvních, tak z odborných znalostí druhých. To zní poměrně jednoduše, ale jak ví každý, kdo někdy pracoval ve skutečném podniku, ve skutečnosti je to poměrně náročný úkol. Na druhou stranu, kdo říká, že práce generálního ředitele má být snadná?

Verze tohoto článku vyšla v říjnovém vydání časopisu Harvard Business Review v roce 2009.

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *