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Die fünf Fallen der Leistungsmessung

Die Idee in Kürze

– Die meisten Führungskräfte empfinden die Leistungsmessung als schwierig, wenn nicht gar als bedrohlich, und sie zögern, sich sinnvoll damit zu befassen. Infolgedessen tappen die Unternehmen regelmäßig in fünf Fallen.

– Insbesondere verwenden sie eher sich selbst als ihre Konkurrenten als Maßstab, konzentrieren sich auf Erfolgsindikatoren aus der Vergangenheit, überbewerten Zahlen auf Kosten qualitativer Maßnahmen, legen leicht zu spielende Messgrößen fest und klammern sich an Systeme, die ihren Nutzen überholt haben.

– Dieser Artikel geht nacheinander auf jede dieser Fallen ein und gibt Ratschläge, wie man sie vermeiden kann, sowie Beispiele von Organisationen, die dies erfolgreich getan haben.

In einer Episode von Frasier, der Fernsehsitcom, die die Geschicke eines in Seattle ansässigen Psychoanalytikers verfolgt, fasst der Bruder des Titelhelden eine bevorstehende Aufgabe düster zusammen: „Schwierig und langweilig – meine Lieblingskombination.“ Wenn dies Ihre Reaktion auf die Herausforderung ist, die Messung der Leistung Ihres Unternehmens zu verbessern, sind Sie nicht allein. Meiner Erfahrung nach empfinden die meisten Führungskräfte diese Aufgabe als lästig, wenn nicht gar als bedrohlich. Daher überlassen sie diese Aufgabe Menschen, die zwar keine natürlichen Leistungsbeurteiler sind, aber die Sprache der Tabellenkalkulationen fließend beherrschen. Das unvermeidliche Ergebnis ist ein Wust von Zahlen und Vergleichen, die wenig Aufschluss über die Leistung eines Unternehmens geben und sogar zu Entscheidungen führen können, die dem Unternehmen schaden. Das ist in der gegenwärtigen Rezession ein großes Problem, denn der Spielraum für Fehler ist praktisch nicht vorhanden.

Wie sollten Führungskräfte also die Leistungsbewertung in die Hand nehmen? Sie müssen sowohl qualitative als auch quantitative Messgrößen finden, die über das diesjährige Budget und die bisherigen Ergebnisse hinausgehen, um festzustellen, wie das Unternehmen in Zukunft im Vergleich zu seinen Wettbewerbern abschneiden wird. Sie müssen über ein paar einfache, leicht umzusetzende Messgrößen hinausgehen und eine Reihe anspruchsvollerer Messgrößen einführen. Und sie müssen ihre Mitarbeiter auf Trab halten und dafür sorgen, dass die Maßnahmen von heute sich nicht auf das Geschäftsmodell von gestern beziehen.

Im Folgenden stelle ich die fünf häufigsten Fallen bei der Leistungsmessung vor und zeige, wie es einigen Unternehmen gelungen ist, sie zu vermeiden. Meine Rezepte sind nicht erschöpfend, aber sie bieten einen guten Anfang. Auf jeden Fall können sie Ihnen dabei helfen, Ihren Konkurrenten, die in denselben Fallen gefangen sind, den Rang abzulaufen.

Falle 1: Sich mit sich selbst messen

Die Unterlagen für die nächste regelmäßige Leistungsbewertung liegen auf Ihrem Schreibtisch und warten mit einem Dickicht von Zahlen auf Sie. Was sind das für Zahlen? Höchstwahrscheinlich handelt es sich um Vergleiche der aktuellen Ergebnisse mit einem Plan oder einem Budget. Wenn das der Fall ist, besteht die große Gefahr, dass Sie in die erste Falle der Leistungsmessung tappen: Sie betrachten nur Ihr eigenes Unternehmen. Vielleicht schneiden Sie besser ab als geplant, aber schlagen Sie auch die Konkurrenz? Und was ist, wenn die Schätzungen, die Sie sehen, manipuliert wurden?

Um zu messen, wie gut Sie abschneiden, benötigen Sie Informationen über die wichtigsten Benchmarks, die außerhalb des Unternehmens liegen. Sie helfen Ihnen, Prioritäten für den Wettbewerb zu definieren und die Vergütung von Führungskräften an die relative und nicht an die absolute Leistung zu koppeln – das heißt, Sie belohnen Führungskräfte, die besser abschneiden als alle anderen.

Das Problem ist, dass Vergleiche mit Ihren Konkurrenten nicht ohne weiteres in Echtzeit durchgeführt werden können – und genau deshalb greifen so viele Unternehmen auf Messungen gegenüber den Plänen und Budgets des Vorjahres zurück. Sie müssen kreativ sein, wenn es darum geht, die relevanten Daten oder einen Ersatz dafür zu finden.

Eine Möglichkeit ist, Ihre Kunden zu fragen. Das Autovermietungsunternehmen Enterprise verwendet den Enterprise Service Quality Index, der die Wiederkaufabsicht der Kunden misst. Jede Niederlassung des Unternehmens ruft eine Zufallsstichprobe von Kunden an und fragt sie, ob sie Enterprise wieder nutzen werden. Wenn der Index steigt, gewinnt das Unternehmen Marktanteile, wenn er sinkt, gehen die Kunden woanders hin. Die Niederlassungen veröffentlichen die Ergebnisse innerhalb von zwei Wochen, stellen sie neben die Rentabilitätszahlen in den monatlichen Finanzberichten und berücksichtigen sie bei der Festlegung von Kriterien für die Verkaufsförderung (um Verkaufsziele und Anreize aufeinander abzustimmen).

Natürlich müssen Sie darauf achten, dass Sie Ihre Kunden nicht verärgern, wenn Sie Daten sammeln. Denken Sie daran, wie Restaurantleiter Feedback über die Qualität ihres Service einholen: Meistens unterbrechen sie die Gespräche der Gäste, um zu fragen, ob alles in Ordnung ist; manchmal legen sie ihnen einen Fragebogen mit der Rechnung bei. Beide Vorgehensweisen können lästig sein. Danny Meyer, der Gründer der New Yorker Union Square Hospitality Group, holt sich die Informationen auf unauffällige Weise, durch einfache Beobachtung. Wenn die Leute, die in einem seiner Restaurants zusammen essen, sich gegenseitig ansehen, funktioniert der Service wahrscheinlich. Wenn sie sich alle im Raum umsehen, sind sie vielleicht von der Architektur beeindruckt, aber es ist sehr viel wahrscheinlicher, dass der Service langsam ist.

Eine weitere Möglichkeit, Daten zu erhalten, besteht darin, sich an Fachleute außerhalb Ihres Unternehmens zu wenden. Als Marc Effron, der Vizepräsident für Talentmanagement bei Avon Products, herausfinden wollte, ob sein Unternehmen bei der Suche und Entwicklung von Führungskräften gute Arbeit leistet, kam er auf die Idee, ein Netzwerk von Fachleuten für Talentmanagement zu schaffen. Das 2007 gegründete New Talent Management Network hat mehr als 1 200 Mitglieder, für die es Originalstudien durchführt und eine Bibliothek mit Ressourcen und bewährten Verfahren bereitstellt.

Falle 2: Der Blick zurück

Neben den Budgetzahlen enthält Ihr Leistungsbewertungspaket mit ziemlicher Sicherheit auch Vergleiche zwischen diesem und dem letzten Jahr. In diesem Fall sollten Sie sich vor der zweiten Falle hüten, die darin besteht, sich auf die Vergangenheit zu konzentrieren. Es geht nicht darum, die Zahlen des letzten Jahres zu übertreffen; ein System zur Leistungsmessung muss Ihnen sagen, ob die Entscheidungen, die Sie jetzt treffen, Ihnen in den kommenden Monaten helfen werden.

Suchen Sie nach Maßnahmen, die den Gewinnen in Ihrem Unternehmen vorausgehen und nicht hinterherhinken. Der US-Krankenversicherer Humana hat erkannt, dass seine teuersten Patienten die wirklich kranken sind (vor einigen Jahren stellte das Unternehmen fest, dass 80 % seiner Kosten auf die kränksten 10 % entfielen), und bietet seinen Kunden Anreize für Früherkennungsuntersuchungen. Wenn es dem Unternehmen gelingt, mehr Kunden zu einer frühzeitigen oder sogar präventiven Behandlung zu bewegen als andere Unternehmen, wird es in Zukunft besser abschneiden als seine Konkurrenten.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsindikator ist die Qualität der Entscheidungsfindung der Führungskräfte. Die Verwaltungsräte müssen die Weisheit und die Bereitschaft der Führungskräfte, zuzuhören, beurteilen. Qualitative, subjektive Urteile, die auf den eigenen Erfahrungen unabhängiger Direktoren mit einer Führungskraft beruhen, sind in der Regel aufschlussreicher als eine formale Analyse der Erfolgsbilanz der Führungskraft (ein unzuverlässiger Prädiktor für den Erfolg, vor allem bei einem CEO) oder der finanziellen Leistung seiner oder ihrer Abteilung. (Siehe „Evaluating the CEO,“ von Stephen P. Kaufman, HBR Oktober 2008.)

Es mag abgedroschen klingen, aber die Art und Weise, wie sich das Unternehmen in der offiziellen Kommunikation präsentiert, gibt oft Aufschluss über den Führungsstil der Spitzenkräfte. Im August 2006 berichtete der Economist, dass Arijit Chatterjee und Donald Hambrick von der Pennsylvania State University einen Narzissmus-Index entwickelt haben, mit dem 105 Firmenchefs bewertet werden können, und zwar auf der Grundlage der Prominenz des Fotos des CEO im Jahresbericht, seiner Prominenz in Pressemitteilungen, der Häufigkeit der ersten Person Singular in Interviews mit dem CEO und seiner Vergütung im Verhältnis zu der des zweithöchstbezahlten Managers des Unternehmens.

Schließlich müssen Sie nicht nur darauf achten, was Sie und andere tun, sondern auch darauf, was Sie nicht tun. Die Manager einer europäischen Investmentbank sagten mir, dass sie ihre Leistung sowohl an den Ergebnissen der abgelehnten als auch an den Ergebnissen der gewonnenen Geschäftsabschlüsse messen. Wenn sich die abgelehnten Geschäfte als „Zitronen“ herausstellen, werden sie als Erfolg gewertet. Diese Art der Analyse scheint auf den ersten Blick offensichtlich zu sein, aber ich habe festgestellt, dass wir alle immer wieder dazu neigen, uns auf das zu konzentrieren, was wir tun, anstatt auf das, was wir nicht tun. Bei gutem Management geht es darum, Entscheidungen zu treffen, und deshalb sollte eine Entscheidung, etwas nicht zu tun, genauso genau analysiert werden wie eine Entscheidung, etwas zu tun.

Wenn sich bei einer Investmentbank die von den Managern abgelehnten Geschäfte als Zitronen herausstellen, werden diese Ablehnungen als Erfolg gewertet.

Falle 3: Vertrauen in Zahlen

Gut oder schlecht, die Kennzahlen in Ihrem Leistungsbewertungspaket sind allesamt in Zahlen ausgedrückt. Das Problem besteht darin, dass zahlenorientierte Manager oft eine Fülle von Daten minderer Qualität produzieren. Denken Sie daran, wie Unternehmen das Feedback ihrer Kunden zum Service einholen. Statistiker wissen, dass die Anonymität der Befragten gewahrt werden muss, wenn die Bewertungsformulare wirklich aussagekräftig sein sollen. Doch in dem Bestreben, an den Kontaktpunkten so viele Informationen wie möglich zu sammeln, bitten die Unternehmen ihre Kunden routinemäßig um die Angabe persönlicher Daten, und in vielen Fällen sehen die Mitarbeiter, die die Dienstleistung erbracht haben, beim Ausfüllen der Formulare zu. Wie überrascht sollten Sie sein, wenn Ihre Mitarbeiter durchweg günstige Formulare abgeben, die sie selbst gesammelt haben? Schlechte Bewertungen haben die Tendenz, auf mysteriöse Weise zu verschwinden.

Zahlengetriebene Unternehmen orientieren sich auch an den beliebtesten Maßnahmen. Wenn sie sich mit anderen Unternehmen vergleichen wollen, sind sie der Meinung, dass sie das verwenden sollten, was andere verwenden. Die Frage, welches Maß das richtige ist, geht dabei unter. Nehmen wir den weit verbreiteten Net Promoter Score von Frederick Reichheld, der die Wahrscheinlichkeit misst, dass Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung weiterempfehlen. Der NPS ist nur dann ein nützlicher Indikator, wenn Empfehlungen bei der Kaufentscheidung eine dominierende Rolle spielen; wie seine Kritiker anmerken, ist die Neigung der Kunden, aufgrund von Empfehlungen zu wechseln, von Branche zu Branche unterschiedlich, so dass ein NPS beispielsweise für einen Hersteller von Babynahrung wahrscheinlich wichtiger ist als für einen Stromanbieter.

Ein ähnliches Problem stellt sich bei dem viel zitierten Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Rentabilität. Die von Sears eingeführte Mitarbeiter-Kunden-Gewinn-Kette legt nahe, dass zufriedenere Mitarbeiter zufriedenere Kunden hervorbringen, die wiederum höhere Gewinne liefern. Wenn das stimmt, ist der Weg klar: Halten Sie Ihre Mitarbeiter zufrieden und beobachten Sie, wie die Gewinne in die Höhe schnellen. Aber vielleicht sind die Mitarbeiter vor allem deshalb zufrieden, weil sie ihre Kollegen mögen (z. B. Anwälte) oder weil sie hoch bezahlt werden und man auf sie wartet (z. B. Investmentbanker). Oder sie haben Spaß an ihrer Arbeit, aber ihre Kunden schätzen den Preis mehr als die Qualität der Dienstleistung (z.B. Billigflieger).

Ein besonderes Ärgernis ist für mich die Anwendung finanzieller Kennzahlen auf nichtfinanzielle Aktivitäten. In dem Bestreben, sich selbst zu rechtfertigen und nicht ausgelagert zu werden, versuchen viele Dienstleistungsfunktionen (z. B. IT, HR und Rechtsabteilung), eine Rentabilitätskennzahl zu entwickeln, um ihre Sache zu unterstützen. In der Tat wird der ROI oft als der heilige Gral der Messung beschrieben – eine aufschlussreiche Metapher, die eine fast sicher zum Scheitern verurteilte Suche impliziert.

Angenommen, ein Personalleiter möchte einem Schulungsprogramm für Führungskräfte eine ROI-Zahl zuweisen. Normalerweise würde er oder sie die Programmteilnehmer bitten, einen Nutzen zu identifizieren, ihm einen Dollarwert zuzuweisen und die Wahrscheinlichkeit zu schätzen, dass der Nutzen aus dem Programm stammt. Ein Nutzen im Wert von 70.000 Dollar, der mit einer Wahrscheinlichkeit von 50 % auf das Programm zurückzuführen ist, bedeutet also einen Programmnutzen von 35.000 Dollar. Wenn das Programm 25.000 $ gekostet hat, beträgt der Nettonutzen 10.000 $ – eine Kapitalrendite von 40 %.

Denken Sie einmal darüber nach. Wie um alles in der Welt lässt sich der mutmaßliche Kausalzusammenhang rechtfertigen? Durch eine Aussage wie „Ich habe in dem Programm einen Produktionsalgorithmus gelernt und ihn dann angewendet“? Die Bewertung eines seriösen Programms für Führungskräfte erfordert einen viel anspruchsvolleren und qualitativen Ansatz. Zunächst müssen Sie im Vorfeld die Bedürfnisse der Interessengruppen des Programms – Teilnehmer, Vorgesetzte und Sponsoren – festlegen und sicherstellen, dass der Lehrplan den Zielen Ihrer Organisation und des Talentmanagements entspricht. Nach Beendigung des Programms müssen Sie über die unmittelbare Bewertung hinausblicken, und zwar mindestens sechs Monate nach der Rückkehr der Teilnehmer an ihren Arbeitsplatz; ihr persönliches Feedback sollte in die nächste jährliche Leistungsbeurteilung des Unternehmens einfließen. Bei dem Erfrischungsgetränkeunternehmen Britvic bewertet die Personalabteilung ihr Führungskräfte-Coaching-Programm, indem sie die Coachees ein Jahr lang verfolgt und ihren beruflichen Werdegang mit dem von Personen vergleicht, die nicht gecoacht wurden.

Falle 4: Spiel mit den Kennzahlen

Im Jahr 2002 wurde in einem durchgesickerten internen Memo von Mitarbeitern von Clifford Chance, einer der größten Anwaltskanzleien der Welt, behauptet, dass der Druck, abrechenbare Stunden zu liefern, die Anwälte dazu ermutigt habe, ihre Zahlen aufzubessern, und einen Anreiz geschaffen habe, älteren Mitarbeitern Arbeit zuzuweisen, die von weniger teuren jüngeren Mitarbeitern erledigt werden könnte.

Anwälte sind nicht die einzigen: Eine Reihe prominenter Unternehmen wurde bei dem Versuch ertappt, ihre Zahlen zu manipulieren. Seit 2004 hat Royal Dutch Shell 470 Millionen Dollar zur Beilegung von Rechtsstreitigkeiten im Zusammenhang mit der Überbewertung von Reserven gezahlt. Morgan Stanley war Berichten zufolge bereit, bei einem Wertpapiergeschäft für die finnische Regierung kurz vor Abschluss der Bücher für das Jahr 2004 20 Millionen Euro zu verlieren, um seine Position in der Rangliste des weltweiten Aktienmarktes zu verbessern.

Sie können nicht verhindern, dass Menschen mit Zahlen spielen, ganz gleich, wie hervorragend Ihr Unternehmen ist. In dem Moment, in dem Sie sich dafür entscheiden, nach einer Kennzahl zu steuern, laden Sie Ihre Manager ein, diese zu manipulieren. Kennzahlen sind nur Ersatzwerte für Leistung. Jemand, der gelernt hat, wie er eine Kennzahl optimieren kann, ohne tatsächlich Leistung erbringen zu müssen, wird oft genau das tun. Um ein wirksames System zur Leistungsmessung zu schaffen, müssen Sie mit dieser Tatsache arbeiten, anstatt auf Wunschdenken und Leugnung zu setzen.

In dem Moment, in dem Sie sich dafür entscheiden, nach einer Kennzahl zu steuern, laden Sie Ihre Manager ein, diese zu manipulieren.

Es ist hilfreich, Ihre Kennzahlen zu diversifizieren, denn es ist viel schwieriger, mehrere auf einmal zu manipulieren. Clifford Chance hat seine einzige Messgröße, die abrechenbaren Stunden, durch sieben Kriterien ersetzt, auf denen die Boni basieren: Respekt und Mentoring, Qualität der Arbeit, hervorragender Kundenservice, Integrität, Beitrag zur Gemeinschaft, Engagement für Vielfalt und Beitrag zur Firma als Institution. Die Messgrößen sollten unterschiedliche Quellen (Kollegen, Vorgesetzte, Kunden) und Zeiträume haben. Mehrdad Baghai und Co-Autoren beschreiben in „Performance Measures: Calibrating for Growth“ (Journal of Business Strategy, Juli-August 1999), wie das japanische Telekommunikationsunternehmen SoftBank seine Leistung über drei Zeithorizonte hinweg gemessen hat. Horizont 1 umfasste Maßnahmen zum Ausbau und zur Verteidigung des Kerngeschäfts, und die Messgrößen basierten auf aktuellen Gewinn- und Cashflow-Rechnungen. Horizont 2 umfasste Maßnahmen zum Aufbau aufstrebender Geschäftsbereiche; die Messgrößen stammten aus den Verkaufs- und Marketingzahlen. Horizont 3 umfasste die Schaffung von Möglichkeiten für neue Geschäftsbereiche; der Erfolg wurde anhand des Erreichens vorher festgelegter Meilensteine gemessen. Mehrere Ebenen wie diese machen das Spielen sehr viel komplizierter und weniger erfolgversprechend.

Sie können auch die Grenzen Ihrer Messung variieren, indem Sie die Verantwortung enger definieren oder sie ausweiten. Um die Verzögerungen bei der Schließung der Flugsteige zu verringern, hat Southwest Airlines, das traditionell nur die Flugsteigmitarbeiter gemessen hat, die Messung auf das gesamte Bodenteam ausgedehnt, d. h. auf das Personal an den Flugsteigen, die Flugsteigmitarbeiter und die Verlader, so dass alle einen Anreiz zur Zusammenarbeit haben.

Schließlich sollten Sie die Verbindung zwischen der Einhaltung der Budgets und der Leistung lockern; viel zu viele Prämien werden auf dieser Grundlage vergeben. Manager können entweder ihre Budgets aufblähen, um sie leichter einhalten zu können, oder sie zu weit herunterschrauben, um ihre Chefs zu beeindrucken. Beide Praktiken können den Wert zerstören. Einige Unternehmen umgehen das Problem, indem sie den Managern Spielraum lassen. Der Büroausstatter Staples zum Beispiel erlaubt ihnen, ihre Budgets zu überschreiten, wenn sie nachweisen können, dass dies zu einem besseren Service für die Kunden führt. Als ich CFO war, bot ich Spielraum für Budgetkorrekturen während des Jahres, normalerweise in den Monaten drei und sechs. Eine weitere Möglichkeit, das Budget flexibel zu gestalten, ist die Festlegung von Spannen statt konkreter Zahlen als Zielvorgaben.

Falle 5: Zu langes Festhalten an den Zahlen

Wie das Sprichwort sagt, man verwaltet, was man misst. Leider entwickeln sich die Systeme zur Leistungsbewertung selten so schnell wie die Unternehmen selbst. Kleinere und wachsende Unternehmen sind besonders gefährdet, in diese Falle zu tappen. In der Anfangsphase geht es bei der Leistung vor allem um das Überleben, die Barmittel und das Wachstum. Es werden Vergleiche mit der letzten Woche, dem letzten Monat und dem letzten Jahr angestellt. Wenn das Unternehmen jedoch reift, muss der Schwerpunkt auf den Gewinn und den Vergleich mit den Wettbewerbern verlagert werden.

Es ist leicht, die Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen, nachdem die Dinge schief gelaufen sind, aber wie können Sie Ihre Maßnahmen bewerten, bevor sie Sie enttäuschen? Die Antwort lautet: Man muss sehr genau wissen, was man bewerten will, man muss genau wissen, mit welchen Messgrößen man es bewertet, und man muss sicherstellen, dass sich alle Beteiligten über beides im Klaren sind.

Auf der Suche nach einem Maßstab für die Kundenzufriedenheit stellte die britische Anwaltskanzlei Addleshaw Booth (jetzt Addleshaw Goddard) in einer Umfrage fest, dass ihre Kunden Reaktionsfähigkeit am meisten schätzten, gefolgt von Proaktivität und Geschäftssinn. Die meisten Kanzleien würden dieses Ergebnis so interpretieren, dass sie so schnell wie möglich sein müssen. Die Manager von Addleshaw Booth gingen den Daten auf den Grund, um genauer zu verstehen, was „Reaktionsfähigkeit“ bedeutet. Dabei stellten sie fest, dass sie zwischen den einzelnen Kunden differenzieren müssen. „Eine Größe passt nicht für alle“, sagte mir ein Mitarbeiter. „Für manche Kunden bedeutet Reaktionsschnelligkeit, dass man sich innerhalb von zwei Stunden bei ihnen meldet, für andere sind es 10 Minuten.“

Der Punkt ist, dass, wenn man den Indikator genau und laut spezifiziert, jeder leichter erkennen kann, wenn er für den Zweck nicht geeignet ist. Die Rating-Agenturen sind unter Beschuss geraten, weil sie so vielen Kreditnehmern, die sich als schlechte Risiken erwiesen, ein AAA-Rating gegeben haben. Die Agenturen haben zu ihrer eigenen Verteidigung argumentiert, dass die Kreditgeber die Bedeutung der Ratings missverstanden haben. Das AAA-Rating sei auf der Grundlage der Kreditwürdigkeit der Kreditnehmer vergeben worden und beschreibe die Wahrscheinlichkeit eines Zahlungsausfalls unter normalen Marktbedingungen; es berücksichtige nicht, was im Falle eines massiven Schocks für das Finanzsystem geschehen könnte. So vernünftig diese Erklärung auch sein mag, sie ist kein Trost für diejenigen, die zu wissen glaubten, was das magische AAA bedeutet. Weil die Personen, die die Leistungsrahmen verwalten, im Allgemeinen keine Experten für Leistungsmessung sind. Finanzmanager kennen sich mit der Verfolgung von Ausgaben, der Überwachung von Risiken und der Beschaffung von Kapital aus, aber sie haben selten ein Verständnis dafür, wie betriebliche Realitäten mit Leistung zusammenhängen. Sie sind genau diejenigen, die danach streben, Beurteilungen auf eine einzige ROI-Zahl zu reduzieren. Diejenigen, die etwas von Leistung verstehen, sind die Vorgesetzten – die natürlich durch Interessenkonflikte behindert werden.

Ein wirklich gutes Bewertungssystem muss die Finanzabteilung und die Vorgesetzten in einen sinnvollen Dialog bringen, der es dem Unternehmen ermöglicht, sowohl von der relativen Unabhängigkeit der Ersteren als auch vom Fachwissen der Letzteren zu profitieren. Das hört sich einfach an, aber wie jeder weiß, der schon einmal in einem echten Unternehmen gearbeitet hat, ist die tatsächliche Umsetzung eine ziemlich große Aufgabe. Andererseits, wer sagt denn, dass der Job eines CEOs einfach sein soll?

Eine Version dieses Artikels erschien in der Oktober-Ausgabe 2009 der Harvard Business Review.

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