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Wie man die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter tatsächlich fördert

Kaum ein Wort in der Unternehmenssprache löst ein stärkeres Zucken aus als „Verantwortlichkeit“, und das aus gutem Grund. Unternehmen und Führungskräfte haben sich jahrzehntelang mit der Frage auseinandergesetzt, was das ist und wie man es effektiv erreichen kann. Fragt man jemanden, ob er sich auf seine Leistungsbeurteilung oder die regelmäßige Besprechung mit seinem Chef freut, werden die meisten mit einem klaren Nein antworten.

Daten zeigen, dass 82 % der Manager zugeben, dass sie nur begrenzt oder gar nicht in der Lage sind, andere erfolgreich zur Verantwortung zu ziehen, und 91 % der Mitarbeiter würden sagen, dass die effektive Übernahme von Verantwortung durch andere zu den wichtigsten Entwicklungsaufgaben für Führungskräfte in ihrem Unternehmen gehört. Untersuchungen bestätigen auch, wie unbedeutend sich die Mitarbeiter durch die heutigen Verantwortungssysteme fühlen. Gallup fand heraus, dass nur 14 % der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Leistung auf eine Art und Weise verwaltet wird, die sie motiviert, 26 % erhalten weniger als einmal im Jahr ein Feedback, 21 % haben das Gefühl, dass ihre Leistungskennzahlen in ihrem Einflussbereich liegen, und 40 % haben das Gefühl, dass ihr Vorgesetzter sie für die von ihnen gesetzten Ziele zur Verantwortung zieht. Hinzu kommt, dass 70 % der Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass ihre Vorgesetzten ihre Leistung nicht objektiv bewerten, und es überrascht nicht, dass 69 % der Arbeitnehmer das Gefühl haben, dass sie ihr Potenzial bei der Arbeit nicht ausschöpfen.

Das grundlegende Problem mit der Rechenschaftspflicht besteht darin, dass sie heute kaum mehr als ein Buchhaltungsprozess ist. Die Art und Weise, wie dieser Prozess bewertet wird, führt zu einer eingebauten negativen Tendenz, bei der die Führungskräfte reflexartig nach Defiziten suchen, und die Zählung endet in der Regel mit einer erzwungenen Kategorisierung – einem Bewertungssystem mit Zahlen oder Etiketten, bei dem die Mitarbeiter manchmal im Vergleich zu ihren Kollegen in eine Reihe gestellt werden. Vor kurzem sprach ich mit einer Führungskraft eines Kundenunternehmens kurz nach seiner Leistungsbeurteilung, und er war wütend. „Wie konnte er mich nur mit einer 3 einstufen? Ich war immer eine 4. In meiner gesamten Laufbahn wurde ich immer ganz oben eingestuft! Und jetzt bin ich plötzlich eine 3, nur weil er nur eine bestimmte Anzahl von 4en vergeben darf?“ Hören Sie sich die schmerzhaften Schlussfolgerungen an, die diese Führungskraft über sich selbst und ihren Chef zieht. Was eigentlich ein produktives Gespräch hätte sein sollen, hat dazu geführt, dass er von einer Zahl besessen ist und sich über die Person ärgert, die ihm diese Zahl zugewiesen hat. Und er ist nicht allein. Eine kürzlich durchgeführte neurowissenschaftliche Studie hat gezeigt, dass wir auf eine kategorische Bewertung mit einem Gefühl der Bedrohung reagieren – wir fühlen uns im wahrsten Sinne des Wortes unsicher, wenn wir auf diese Weise in eine Schublade gesteckt werden.

Rechenschaftsprozesse sind die formellen und informellen Wege, auf denen Führungskräfte über die Beiträge der von ihnen Geführten sprechen, sie bewerten und bestätigen, sowie die Verbesserungen, die sie vornehmen können, um diese Beiträge zu stärken. Sie reichen von jährlichen Leistungsbeurteilungen bis hin zu routinemäßigen Gesprächen mit dem Vorgesetzten. Selbst wenn die formalen Prozesse mit großen Mängeln behaftet sind, können Führungskräfte dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Arbeit gewürdigt wird, während sie gleichzeitig Möglichkeiten zur Verbesserung wahrnehmen. Um diese Erfahrung alltäglich werden zu lassen, reichen bloße Änderungen an den Abrechnungsprozessen der Rechenschaftspflicht nicht aus. Unternehmen müssen grundlegend neu definieren, was es für Führungskräfte bedeutet, eine Kultur der Verantwortlichkeit zu schaffen. Auf der Grundlage meiner 30-jährigen Erfahrung mit der Beobachtung von Führungskräften, die dies gut machen, und meiner Forschungsarbeit zum Thema Rechenschaftspflicht habe ich drei wichtige Veränderungen identifiziert, die Führungskräfte vornehmen müssen, um sicherzustellen, dass die Erfahrung der Rechenschaftspflicht die Arbeit der Mitarbeiter würdigt und sie zu größeren Leistungen herausfordert – ohne dass sie sich erniedrigt oder unbedeutend fühlen.

Make Dignity the Foundation

Führungskräfte müssen das Gewicht ihrer eigenen Urteile verstehen. Eine aktuelle Studie über das Gehirn zeigt, wie die Meinung anderer Menschen über uns unser Gefühl der Selbstwirksamkeit beeinflusst. Wenn Führungskräfte davon überzeugt sind, dass ihre Aufgabe darin besteht, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter ihren besten Beitrag leisten – und dies auch wirklich gerne tun -, verbessern sich die folgenden Grundlagen der Rechenschaftspflicht:

Die Beziehungen zwischen Führungskräften und direkten Mitarbeitern vertiefen sich. Anstelle der obligatorischen monatlichen oder vierteljährlichen Kontrollbesprechungen, bei denen die Mitarbeiter auswendig gelernte Informationen weitergeben, sollten die Gespräche von einem Gefühl der Zielsetzung getragen sein. Fragen wie „Was haben Sie diesen Monat gelernt?“ oder „Worauf sind Sie am meisten stolz?“ wecken den Eifer der Mitarbeiter, von ihren Erfolgen und Schwierigkeiten zu erzählen.

Die Qualität des Feedbacks und des Lernens steigt. Wenn Würde, nicht Überwachung, das Ziel der Rechenschaftspflicht ist, verbessert sich die Qualität des bewertenden Feedbacks. Wenn Mitarbeiter glauben, dass ihre Chefs wirklich an ihrem Erfolg interessiert sind, fühlen sie sich weniger zurückhaltend und neigen weniger dazu, ihre unzureichenden Leistungen zu verbergen. Wenn Vorgesetzte sich für den Erfolg ihrer Mitarbeiter engagieren und weniger auf die Dokumentation achten, fühlen sie sich wohler, wenn sie ihnen Feedback und Coaching zu unzureichenden Leistungen anbieten.

Eine der einfachsten Möglichkeiten, die Menschen, die Sie führen, zu würdigen, besteht darin, sie nach der Geschichte ihrer Arbeit zu fragen. Anstatt ein oberflächliches „Gut gemacht“ zu sagen, nachdem jemand ein Projekt abgeschlossen hat, sollten Sie nach Details fragen („Ich bin mir sicher, dass es mehr Arbeit war, als ich sehen kann. Können Sie mir sagen, wie Sie das gemacht haben?“). Achten Sie darauf, wie lebendig sie werden, wenn sie Ihnen erzählen, wo sie Schwierigkeiten hatten und worauf sie stolz waren.

Fokus auf Fairness

Wie ich schon früher geschrieben habe, ist es viermal wahrscheinlicher, dass Menschen ehrlich sind (vor allem, wenn es um ihre Fehler geht), sich anderen gegenüber fair verhalten und dem Zweck der Organisation statt ihren eigenen Interessen dienen, wenn Rechenschaftssysteme als fair empfunden werden. Unsere Rechenschaftssysteme haben auf schmerzhafte Weise Gleichheit mit Fairness verwechselt und wurden hauptsächlich entwickelt, um Rechtsstreitigkeiten zu vermeiden und die Voreingenommenheit von Managern zu verringern. In der Praxis haben sie eher dazu beigetragen, die Individualität zu unterdrücken, und genau das macht sie unfair.

Wenn wir der Fairness in unseren Rechenschaftsprozessen Priorität einräumen, können sich zwei sehr wichtige Dinge ändern. Erstens wird die Verbindung zwischen Beitrag und Mitwirkendem wiederhergestellt. Jahrzehntelang hat das herkömmliche Denken in dem Versuch, Fairness zu schaffen, die Bewertung der Arbeit von der Bewertung der Menschen getrennt. Dies war sinnvoll, als die Menschen große Mengen desselben Outputs produzierten. Aber in einer wissensbasierten Wirtschaft spiegeln die Ideen, die Kreativität und die Analysen der Menschen direkt ihre Persönlichkeit wider – die Art der heutigen Arbeit macht die Verantwortlichkeit persönlich. Es wird fair, wenn Manager die Beiträge als das Ergebnis der einzigartigen Talente ihrer Mitarbeiter anerkennen. Bemühungen, Beiträge und Mitwirkende auseinander zu halten, werden als entkräftend und unfair empfunden.

Zweitens legt die Konzentration auf Fairness Vorurteile innerhalb von Rechenschaftssystemen offen. Zahlreiche Untersuchungen zeigen, dass Organisationen bestimmte Gruppen durch implizite Vorurteile innerhalb ihrer Rechenschaftssysteme privilegieren. Die Betrachtung dieser Systeme durch die Linse der Fairness führt zu ehrlichen Fragen darüber, wie sie verändert werden können. Wer hat Zugang zu geschätzten Möglichkeiten? Welche Erwartungen bestehen hinsichtlich der Frage, wer sich durchsetzen kann und wer nicht? Wessen Stimmen und Ideen werden berücksichtigt? Fragen wie diese geben Aufschluss darüber, ob es unabhängig von den eigenen Fähigkeiten gerechte Chancen auf Erfolg gibt, und ermöglichen es den Führungskräften, den Menschen die Möglichkeit zu geben, mit ihren Talenten zu glänzen. So könnte eine Führungskraft beispielsweise den Kreis derer, die in Meetings sprechen und präsentieren dürfen, erweitern oder einen neuen Ansatz für die Anerkennung traditionell privilegierter Rollen (wie Ingenieure in Technologieunternehmen oder Marketingexperten in Markenunternehmen) wählen, der anderen Arten von Beiträgen die gleichen Chancen einräumt.

Ich sprach mit Hubert Joly, einem ehemaligen CEO von Best Buy, dessen gefeierter Turnaround des Einzelhändlers weithin bekannt ist. Der Schlüssel zu diesem Wandel war ein neuer Fokus darauf, den Menschen zu helfen, sie selbst zu sein, „menschlich zu sein“. Wie Joly mir erzählte:

Als ich als CEO anfing und man mir die Formulare zeigte, die ich über die Leistung meines Teams ausfüllen sollte, und man wollte, dass ich Zahlen in Kästchen eintrage, dachte ich: Warum sollte das jemand tun? Ich beschloss, die Leute einfach zu fragen: „Wie ist es Ihrer Meinung nach gelaufen?“ – und sie waren oft strenger mit sich selbst, als ich es gewesen wäre. Ich fragte dann: „Was brauchen Sie von mir?“ – und sie würden es mir sagen. Das schien mir ein viel menschlicherer Ansatz zu sein, um die Leute zur Verantwortung zu ziehen.

Joly übertrug diese Botschaft auf das gesamte Unternehmen: „Wie sieht es aus, wenn wir unser Bestes geben?“, wurden die Mitarbeiter in den Geschäften gefragt, als es darum ging, Standards für die neue Marke des Unternehmens festzulegen. Joly erkannte, dass die Beteiligung der Mitarbeiter an der Festlegung der Standards, an denen sie gemessen werden, zu besseren Systemen der Verantwortlichkeit führt. Wenn die Mitarbeiter die Messlatte mitbestimmen, sind sie viel motivierter, sie zu erreichen und oft auch zu übertreffen.

Um Ihr Engagement für Fairness zu demonstrieren, fragen Sie die Mitarbeiter Ihres Teams – am besten anonym – ob sie das Gefühl haben, dass in Ihrer Gruppe gleiche Bedingungen herrschen, ob sie bestimmte Rollen oder Personen als privilegiert ansehen oder ob sie den Eindruck haben, dass Sie „Lieblinge“ haben. Auch wenn Sie gute Absichten haben, kann es sein, dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass sie nicht die gleichen Erfolgschancen haben.

Wiederherstellung statt Schuldzuweisung ist das Ziel

Menschen fürchten die Rechenschaftspflicht in ihren Organisationen. Warum eigentlich? Weil Konsequenzen oft als beschämend und hart empfunden werden, obwohl die Unternehmen betonen, aus Fehlern zu lernen. Die reflexartige Reaktion besteht darin, Fehler zu verbergen oder mit dem Finger auf andere zu zeigen.

Wenn Führungskräfte glauben würden, dass das Verfehlen eines Ziels immer noch einen Wert hat, könnte dies den Umgang mit eigenen Fehlern – und denen anderer – radikal verändern. Kathleen Hogan, Chief People Officer bei Microsoft, sagte mir:

In einer Kultur, in der die Menschen sich schwer tun, zuzugeben, dass sie etwas nicht wissen, kann die Risikokalkulation schwierig sein. Ein offener Umgang mit Misserfolgen hilft uns, ein Gleichgewicht zwischen Wachstum und Verantwortlichkeit zu finden. Wir lernen, nicht nur den Erfolg zu belohnen, sondern auch die Menschen, die versagt haben und uns dadurch näher gekommen sind. Wir wollen, dass es akzeptabel ist, zu sagen: „Ich weiß es nicht, aber ich werde es herausfinden“. Wenn wir aus unseren Fehlern lernen, kommen wir den gewünschten Ergebnissen näher – das ist eine neue Form der Verantwortlichkeit für uns.

Um Fehler wiedergutzumachen, brauchen Führungskräfte Demut, Gnade und Geduld. Sie müssen den beruflichen Erfolg einer Person als mehr als nur die Summe eines einzelnen Auftrags sehen. Führungskräfte müssen auch die Demut aufbringen, ihren Beitrag zu den Fehlern anderer anzuerkennen. Hatte die Person die Ressourcen, die Fähigkeiten, die Unterstützung des Teams und einen realistischen Zeitplan, um erfolgreich zu sein?

Wir haben noch einen weiten Weg vor uns, bis die Rechenschaftspflicht innerhalb von Organisationen zu einem willkommenen Prozess wird, der faires, umsetzbares Feedback hervorbringt und die Mitarbeiter dazu ermutigt, die Gelegenheit zu ergreifen, ihre Leistung zu verbessern und ihre Beiträge zu erweitern. Würde, Fairness und Wiederherstellung zu grundlegenden Bestandteilen von Rechenschaftssystemen zu machen, ist ein guter Ansatzpunkt.

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