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Cómo fomentar realmente la responsabilidad de los empleados

Pocas palabras en el lenguaje corporativo provocan una mueca de dolor más fuerte que «responsabilidad», y con razón. Las empresas y los líderes han luchado durante décadas con lo que es y cómo lograrlo eficazmente. Pregunte a cualquier persona si espera con ansias su evaluación de desempeño o la revisión periódica con su jefe, y la mayoría responderá con un enfático «no».

Los datos muestran que el 82% de los gerentes reconocen que tienen una capacidad «limitada o nula» para hacer que otros rindan cuentas con éxito, y el 91% de los empleados diría que «hacer que otros rindan cuentas de manera efectiva» es una de las principales necesidades de desarrollo de liderazgo de su empresa. Las investigaciones también confirman lo insignificantes que son los sistemas actuales de rendición de cuentas para los empleados. Gallup descubrió que sólo el 14% de los empleados siente que su rendimiento se gestiona de una manera que les motiva, el 26% recibe feedback menos de una vez al año, el 21% siente que sus métricas de rendimiento están bajo su control y el 40% siente que su jefe le hace responsable de los objetivos que se fija. Si a esto le añadimos que el 70% de los empleados siente que sus jefes no son objetivos en la forma de evaluar su rendimiento, no es de extrañar que el 69% de los empleados no sienta que está a la altura de su potencial en el trabajo.

El problema fundamental de la rendición de cuentas es que ahora implica poco más que el proceso de contabilidad. La naturaleza de la contabilidad de este proceso produce un sesgo de negatividad incorporado, en el que los líderes buscan reflexivamente las deficiencias, y el recuento suele terminar con una categorización forzada: un sistema de calificación de números o etiquetas, que a veces clasifica a los empleados en comparación con sus compañeros. Hace poco hablé con un líder de una organización cliente justo después de su revisión de rendimiento, y se enfureció. «¿Cómo ha podido calificarme con un 3? Siempre he sido un 4. ¡Toda mi carrera he sido calificado como el mejor! Ahora, de repente, soy un 3, sólo porque él sólo puede dar un cierto número de 4». Escucha las dolorosas conclusiones que este líder saca sobre sí mismo y sobre su jefe. Lo que debería haber sido una conversación productiva lo dejó obsesionado con un número y resentido con la persona que lo consignó. Y no es el único. Un reciente estudio neurocientífico reveló que respondemos a ser calificados categóricamente con una sensación de estar amenazados – literalmente nos sentimos inseguros cuando alguien nos pone en una caja de esta manera.

Los procesos de rendición de cuentas son las formas formales e informales en que los líderes hablan, evalúan y afirman las contribuciones de aquellos que dirigen y las mejoras que pueden hacer para fortalecer esas contribuciones. Incluyen todo, desde las evaluaciones anuales del rendimiento hasta las comprobaciones rutinarias con su jefe. Incluso frente a procesos formales profundamente defectuosos, los líderes pueden garantizar que sus empleados sientan que su trabajo es honrado y, al mismo tiempo, que se aprovechan las oportunidades de mejora. Para que esta experiencia se convierta en algo habitual, los meros ajustes en los procesos de recuento de la responsabilidad no moverán la aguja. Las empresas deben redefinir drásticamente lo que significa para los líderes crear una cultura de responsabilidad. Basándome en mis 30 años de observación de los líderes que hacen esto bien y a través de mi investigación sobre la rendición de cuentas, he identificado tres cambios principales que los líderes necesitan hacer para asegurar que la experiencia de la rendición de cuentas dignifica el trabajo de los empleados y los desafía a hacer mayores logros – sin hacerlos sentir degradados o insignificantes.

Hacer de la dignidad la base

Los gerentes deben entender el peso de sus propios juicios. Un estudio reciente sobre el cerebro muestra cómo las opiniones de los demás sobre nosotros influyen en nuestra sensación de autoeficacia. Cuando los líderes creen que su papel es crear condiciones en las que las personas hacen sus mejores contribuciones -y disfrutan genuinamente haciéndolo- los siguientes fundamentos básicos de la responsabilidad mejoran:

Las conexiones entre los líderes y los subordinados directos se profundizan. En lugar de las revisiones mensuales o trimestrales obligatorias en las que los empleados proporcionan actualizaciones de memoria, las conversaciones deben estar respaldadas por un sentido de propósito. Preguntas como «¿Qué has aprendido este mes?» o «¿De qué te sientes más orgulloso?» despiertan el deseo de los empleados de contar sus historias de logros y luchas.

La calidad de la retroalimentación y el aprendizaje aumenta. Cuando la dignidad, y no la vigilancia, es el objetivo de la rendición de cuentas, la calidad del feedback evaluativo mejora. Cuando los empleados creen que sus jefes están realmente interesados en su éxito, se sienten menos vigilados y menos inclinados a ocultar su bajo rendimiento. Cuando los jefes están comprometidos con el éxito de sus empleados y se centran menos en la documentación, se sienten cómodos ofreciendo feedback y coaching sobre el bajo rendimiento.

Una de las formas más sencillas de dignificar a los que diriges es pedir la historia de su trabajo. En lugar de ofrecer un somero «buen trabajo» después de que alguien haya terminado un proyecto, pida detalles («Estoy seguro de que ha costado más de lo que puedo ver. ¿Puedes contarme cómo lo has hecho?»). A medida que cuenten su historia, observe cómo se animan al contarle en qué se esforzaron y de qué se sintieron orgullosos.

Enfóquese en la imparcialidad

Como ya he escrito antes, cuando los sistemas de rendición de cuentas se consideran justos, es cuatro veces más probable que la gente sea honesta (especialmente en lo que respecta a sus errores), actúe de forma justa con los demás y sirva al propósito de la organización en lugar de a sus propios intereses. Nuestros sistemas de rendición de cuentas han confundido penosamente la uniformidad con la equidad y han sido diseñados en gran medida para evitar litigios y reducir los prejuicios de los directivos. En la práctica, han hecho más bien por atrofiar la individualidad, y eso es exactamente lo que los hace injustos.

Priorizar la equidad en nuestros procesos de rendición de cuentas permite cambiar dos cosas muy importantes. En primer lugar, restablece la conexión entre la contribución y el contribuyente. Durante décadas, en un intento de crear equidad, el pensamiento convencional ha mantenido la evaluación del trabajo separada de la evaluación de las personas. Esto tenía sentido cuando las personas producían grandes volúmenes de la misma producción. Pero en una economía del conocimiento, las ideas, la creatividad y el análisis de las personas son un reflejo directo de lo que son: la naturaleza del trabajo actual hace que la responsabilidad sea personal. Se convierte en algo justo cuando los directivos reconocen las contribuciones como fruto del talento único de sus empleados. Los esfuerzos para forzar la contribución y el contribuyente por separado se perciben como invalidantes e injustos.

En segundo lugar, centrarse en la equidad expone los sesgos dentro de los sistemas de responsabilidad. Numerosas investigaciones demuestran que las organizaciones privilegian a determinados grupos a través de prejuicios implícitos en sus sistemas de responsabilidad. Ver estos sistemas a través de la lente de la equidad hace que se planteen preguntas sinceras sobre cómo cambiarlos. ¿Quién tiene acceso a las oportunidades más preciadas? ¿Cuáles son las expectativas existentes sobre quién va a sobresalir o no? ¿Qué voces e ideas se incluyen? Preguntas como éstas revelan si existe una oportunidad equitativa de tener éxito, independientemente del nivel de capacidad de cada uno, y permiten a los líderes abrir oportunidades para que las personas brillen con cualquier talento que tengan. Por ejemplo, un líder puede ampliar el número de personas que pueden hablar y presentar en las reuniones, o adoptar un nuevo enfoque para reconocer las funciones tradicionalmente privilegiadas (como los ingenieros en las empresas tecnológicas o los comercializadores en las empresas de marca) que iguale el campo de juego para otros tipos de contribuciones.

Hablé con Hubert Joly, ex director general de Best Buy, cuyo aclamado cambio de la empresa minorista es bien conocido. La clave de esa transformación fue un nuevo enfoque en ayudar a los individuos a ser ellos mismos, a «ser humanos». Como me dijo Joly:

Cuando empecé como consejero delegado, y me enseñaron los formularios que tenía que rellenar sobre el rendimiento de mi equipo, y querían que pusiera números en casillas, pensé: «¿Por qué alguien haría esto?». Decidí simplemente preguntar a la gente: «¿Cómo crees que han ido las cosas?» – y a menudo eran más duros consigo mismos que yo. Les preguntaba: «¿Qué necesitas de mí?» – y ellos me lo decían. Me pareció un enfoque mucho más humano para responsabilizar a la gente.

Joly aplicó ese mensaje a la organización en su conjunto. «¿Qué aspecto tiene cuando damos lo mejor de nosotros mismos?», se preguntó a los asociados de la tienda durante el proceso de establecimiento de normas para la nueva marca de la empresa. Joly reconoció que permitir que los empleados ayuden a definir las normas que se les exigirán conduce a mejores sistemas de responsabilidad. Cuando las personas ayudan a fijar el listón, están mucho más motivadas para alcanzarlo, y a menudo lo superan.

Para demostrar su compromiso con la equidad, pregunte a los miembros de su equipo -preferiblemente de forma anónima- si consideran que el terreno de juego en su grupo está nivelado, si ven que algunas funciones o personas son privilegiadas, o si consideran que usted tiene «favoritos». Incluso si sus intenciones son buenas, las personas pueden seguir sintiendo que no tienen una oportunidad equitativa de éxito.

Haga que la restauración, no la culpa, sea el objetivo

La gente teme la responsabilidad en sus organizaciones. ¿Por qué? Porque cuando se imponen consecuencias, a menudo se sienten avergonzadas y duras, a pesar de la retórica corporativa sobre el aprendizaje de los fracasos. La respuesta reflexiva es ocultar los errores o señalar a otra persona.

Si los líderes creyeran que no alcanzar un objetivo sigue teniendo mérito, podría cambiar radicalmente la forma en que la gente trata sus propios errores -y los de los demás-. Como me dijo Kathleen Hogan, directora de personal de Microsoft:

En una cultura en la que a la gente le cuesta admitir que no sabe algo, calcular el riesgo puede ser complicado. Ser abiertos sobre el fracaso nos ayuda a equilibrar una mentalidad de crecimiento con la responsabilidad. Estamos aprendiendo a no solo recompensar el éxito, sino también a recompensar a las personas que se quedaron cortas mientras nos acercamos. Queremos que sea aceptable decir: «No lo sé, pero lo averiguaré». Aprender de nuestros errores nos acerca a los resultados deseados: esa es una nueva forma de responsabilidad para nosotros.

Para tratar los errores de forma restauradora, los líderes necesitan humildad, gracia y paciencia. Deben ver el arco de éxito profesional de cualquier persona como algo más que la suma total de cualquier tarea individual. Los líderes también necesitan la humildad de reconocer su contribución a los fracasos de las personas. ¿Tenía la persona los recursos, las habilidades, el apoyo del equipo y los plazos realistas para tener éxito?

Tenemos un largo camino que recorrer antes de que la rendición de cuentas dentro de las organizaciones se convierta en un proceso bienvenido que produzca una retroalimentación justa y procesable y anime a los empleados a aceptar la oportunidad de mejorar su rendimiento y ampliar sus contribuciones. Hacer que la dignidad, la equidad y la restauración sean componentes fundamentales de los sistemas de rendición de cuentas es un buen punto de partida.

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