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Las cinco trampas de la medición del rendimiento

La idea en resumen

– La mayoría de los altos ejecutivos encuentran la medición del rendimiento difícil, si no amenazante, y son reacios a comprometerse con ella de manera significativa. Como resultado, las empresas caen rutinariamente en cinco trampas.

– En concreto, se utilizan a sí mismas en lugar de a los competidores como puntos de referencia, se centran en los indicadores de éxito del pasado, sobrevaloran los números a expensas de las medidas cualitativas, establecen métricas fáciles de jugar y se aferran a sistemas que han dejado de ser útiles.

– Este artículo aborda cada una de las trampas, ofreciendo consejos sobre cómo evitarlas y ejemplos de organizaciones que lo han hecho con éxito.

En un episodio de Frasier, la comedia de televisión que sigue la suerte de un psicoanalista de Seattle, el hermano del héroe epónimo resume sombríamente una tarea que tiene por delante: «Difícil y aburrida: mi combinación favorita». Si esta es su reacción ante el reto de mejorar la medición del rendimiento de su organización, no está solo. Según mi experiencia, la mayoría de los altos ejecutivos lo consideran una tarea onerosa, si no amenazante. Por eso la dejan en manos de personas que quizá no sean jueces naturales del rendimiento, pero que dominan el lenguaje de las hojas de cálculo. El resultado inevitable es un cúmulo de cifras y comparaciones que aportan poca información sobre el rendimiento de la empresa y que incluso pueden llevar a tomar decisiones que la perjudiquen. Ese es un gran problema en la actual recesión, porque el margen de error es prácticamente inexistente.

Entonces, ¿cómo deben los ejecutivos hacerse cargo de la evaluación del rendimiento? Tienen que encontrar medidas, tanto cualitativas como cuantitativas, que vayan más allá del presupuesto de este año y de los resultados anteriores para determinar cómo le irá a la empresa frente a sus competidores en el futuro. Tienen que ir más allá de unas pocas métricas sencillas y fáciles de jugar y adoptar una serie de métricas más sofisticadas. Y tienen que mantener a la gente alerta y asegurarse de que las medidas de hoy no se refieren al modelo de negocio de ayer.

En las siguientes páginas presento lo que he encontrado como las cinco trampas más comunes en la medición del rendimiento e ilustro cómo algunas organizaciones han logrado evitarlas. Mis prescripciones no son exhaustivas, pero le proporcionarán un buen comienzo. En cualquier caso, pueden ayudarle a tomar la delantera a los rivales que caen en las mismas trampas de siempre.

Trampa 1: Medirse a sí mismo

Los papeles para la próxima evaluación periódica del rendimiento están sobre su mesa, con su maraña de números esperándole. ¿Cuáles son esos números? Lo más probable es que sean comparaciones de los resultados actuales con un plan o un presupuesto. Si ese es el caso, corre el grave riesgo de caer en la primera trampa de la medición del rendimiento: mirar sólo a su propia empresa. Puede que lo esté haciendo mejor que el plan, pero ¿está superando a la competencia? ¿Y qué pasa si las estimaciones que estás viendo fueron manipuladas?

Para medir lo bien que lo estás haciendo, necesitas información sobre los puntos de referencia que más importan: los que están fuera de la organización. Le ayudarán a definir las prioridades de la competencia y a vincular la remuneración de los ejecutivos con el rendimiento relativo en lugar de absoluto, lo que significa que recompensará a los altos ejecutivos por hacerlo mejor que los demás.

El problema es que las comparaciones con sus competidores no pueden realizarse fácilmente en tiempo real, que es precisamente la razón por la que tantas empresas recurren a las mediciones con respecto a los planes y presupuestos del año anterior. Hay que ser creativo a la hora de encontrar los datos relevantes o algún sustituto de los mismos.

Una forma es preguntar a los clientes. Enterprise, la empresa de alquiler de coches, utiliza el Índice de Calidad de Servicio de Enterprise, que mide la intención de compra repetida de los clientes. Cada sucursal de la empresa llama por teléfono a una muestra aleatoria de clientes y les pregunta si volverán a utilizar Enterprise. Cuando el índice sube, la empresa está ganando cuota de mercado; cuando baja, los clientes se van a otra parte. Las sucursales publican los resultados en un plazo de dos semanas, los colocan junto a las cifras de rentabilidad en los estados financieros mensuales y los tienen en cuenta en los criterios de promoción (alineando así los objetivos de ventas y los incentivos).

Por supuesto, hay que asegurarse de no molestar a los clientes mientras se recopilan los datos. Piensa en cómo los gerentes de los restaurantes buscan opiniones sobre la calidad de su servicio: La mayoría de las veces interrumpen las conversaciones de los comensales para preguntar si todo está bien; a veces entregan un cuestionario con la cuenta. Cualquiera de los dos métodos puede resultar irritante. Danny Meyer, fundador del Union Square Hospitality Group de Nueva York, obtiene la información de forma discreta, mediante una simple observación. Si las personas que cenan juntas en uno de sus restaurantes se miran entre sí, probablemente el servicio esté funcionando. Si todos miran alrededor de la sala, es posible que la arquitectura les haya cautivado, pero es mucho más probable que el servicio sea lento.

Otra forma de obtener datos es acudir a profesionales ajenos a la empresa. Cuando Marc Effron, vicepresidente de gestión del talento de Avon Products, intentaba determinar si su empresa estaba haciendo un buen trabajo de búsqueda y desarrollo de directivos, se le ocurrió crear una red de profesionales de la gestión del talento. Iniciada en 2007, la Red de Gestión del Nuevo Talento cuenta con más de 1.200 miembros, para los que realiza investigaciones originales y ofrece una biblioteca de recursos y mejores prácticas.

Trampa 2: Mirar hacia atrás

Junto con las cifras del presupuesto, su paquete de evaluación del desempeño casi seguro que incluye comparaciones entre este año y el anterior. Si es así, tenga cuidado con la segunda trampa, que consiste en centrarse en el pasado. Superar las cifras del año pasado no es la cuestión; un sistema de medición del rendimiento tiene que decirle si las decisiones que está tomando ahora le van a ayudar en los próximos meses.

Busque medidas que vayan por delante y no por detrás de los beneficios de su empresa. La aseguradora sanitaria estadounidense Humana, consciente de que sus pacientes más caros son los realmente enfermos (hace unos años, la empresa descubrió que el 10% más enfermo representaba el 80% de sus costes), ofrece a sus clientes incentivos para que se sometan a pruebas de detección temprana. Si consigue que más clientes reciban un tratamiento temprano o incluso preventivo que otras empresas, superará a sus rivales en el futuro.

La calidad de la toma de decisiones de los directivos es otro indicador de éxito. Los consejos de administración deben evaluar la sabiduría de los altos ejecutivos y su disposición a escuchar. Los juicios cualitativos y subjetivos basados en la propia experiencia de los consejeros independientes con un ejecutivo suelen ser más reveladores que un análisis formal del historial del ejecutivo (un predictor poco fiable del éxito, especialmente en el caso de un consejero delegado) o de los resultados financieros de su división. (Véase «Evaluating the CEO», de Stephen P. Kaufman, HBR, octubre de 2008.)

Puede sonar trillado, pero la forma en que la empresa se presenta en las comunicaciones oficiales suele indicar el estilo de gestión de los altos ejecutivos. En agosto de 2006, The Economist informó de que Arijit Chatterjee y Donald Hambrick, de la Universidad Estatal de Pensilvania, habían ideado un índice de narcisismo con el que calificar a 105 jefes de empresa, basándose en la prominencia de la foto del director general en el informe anual, su protagonismo en los comunicados de prensa, la frecuencia de la primera persona del singular en las entrevistas con el director general y su compensación en relación con la del segundo ejecutivo mejor pagado de la empresa.

Por último, hay que fijarse no sólo en lo que usted y los demás están haciendo, sino también en lo que no están haciendo. Los directivos de un banco de inversión europeo me dijeron que miden el rendimiento por los resultados de las operaciones que han rechazado, así como por los resultados de las operaciones que han ganado. Si los que han rechazado resultan ser limones, esos rechazos cuentan como éxitos. Este tipo de análisis parece obvio, pero he observado un sesgo persistente en todos nosotros para centrarnos en lo que hacemos y no en lo que no hacemos. La buena gestión consiste en tomar decisiones, por lo que una decisión de no hacer algo debe ser analizada con la misma atención que una decisión de hacer algo.

En un banco de inversión, si los tratos que los gerentes han rechazado resultan ser limones, esos rechazos cuentan como éxitos.

Trampa 3: Poner su fe en los números

Buenos o malos, las métricas en su paquete de evaluación del desempeño vienen todas como números. El problema es que los gerentes impulsados por los números a menudo terminan produciendo montones de datos de baja calidad. Piense en cómo las empresas recogen las opiniones de sus clientes sobre el servicio. Los estadísticos saben muy bien que si se quiere que los formularios de evaluación cuenten la historia real, hay que proteger el anonimato de los encuestados. Sin embargo, por el deseo de recopilar toda la información posible en los puntos de contacto, las empresas piden habitualmente a los clientes que incluyan sus datos personales y, en muchos casos, los empleados que les han prestado el servicio les ven rellenar los formularios. ¿Cuán sorprendido debería estar si sus empleados entregan sistemáticamente formularios favorables que ellos mismos recogieron? Las malas evaluaciones tienen tendencia a desaparecer misteriosamente.

Las empresas impulsadas por los números también gravitan hacia las medidas más populares. Si buscan compararse con otras empresas, creen que deben utilizar las medidas que otros utilizan. La cuestión de qué medida es la correcta se pierde. Por ejemplo, el ampliamente utilizado Net Promoter Score de Frederick Reichheld, que mide la probabilidad de que los clientes recomienden un producto o servicio. El NPS es un indicador útil sólo si las recomendaciones desempeñan el papel dominante en una decisión de compra; como señalan sus críticos, la propensión de los clientes a cambiar en respuesta a las recomendaciones varía de un sector a otro, por lo que un NPS es probablemente más importante para, por ejemplo, un fabricante de alimentos para bebés que para un proveedor de electricidad.

Se plantean cuestiones similares sobre el tan cacareado vínculo entre la satisfacción de los empleados y la rentabilidad. La cadena empleado-cliente-beneficio, de la que fue pionera Sears, sugiere que los empleados más satisfechos producen clientes más satisfechos, que a su vez proporcionan mayores beneficios. Si esto es cierto, el camino está claro: mantenga a sus empleados contentos y vea cómo se disparan los beneficios. Pero los empleados pueden estar satisfechos sobre todo porque les caen bien sus colegas (piense en los abogados) o porque están muy bien pagados y se les da un trato diferido (piense en los banqueros de inversión). O puede que realmente disfruten de lo que hacen, pero que sus clientes valoren el precio por encima de la calidad del servicio (piense en las aerolíneas de bajo coste).

Una de mis mayores preocupaciones es la aplicación de métricas financieras a actividades no financieras. Ansiosos por justificarse a sí mismos en lugar de ser subcontratados, muchas funciones de servicio (como TI, RRHH y legal) tratan de idear un número de retorno de la inversión para ayudar a su causa. De hecho, el retorno de la inversión se describe a menudo como el santo grial de la medición, una metáfora reveladora, con su implicación de una búsqueda casi ciertamente condenada.

Supongamos que un director de RRHH se compromete a asignar un número de retorno de la inversión a un programa de formación para ejecutivos. Normalmente, pedirá a los participantes del programa que identifiquen un beneficio, le asignen un valor en dólares y estimen la probabilidad de que el beneficio provenga del programa. Así, un beneficio por valor de 70.000 dólares y con una probabilidad del 50% de estar relacionado con el programa significa un beneficio del programa de 35.000 dólares. Si el programa costó 25.000 dólares, el beneficio neto es de 10.000 dólares, un 40% de retorno de la inversión.

Piensa en esto un momento. ¿Cómo se puede justificar la presunta relación causal? Mediante una afirmación como «aprendí un algoritmo de producción en el programa y luego lo apliqué»? La evaluación de cualquier programa ejecutivo serio requiere un enfoque mucho más sofisticado y cualitativo. En primer lugar, hay que especificar con antelación las necesidades de las partes interesadas en el programa -participantes, directores de línea y patrocinadores- y asegurarse de que el plan de estudios cumple sus objetivos organizativos y de gestión del talento. Una vez finalizado el programa, hay que mirar más allá de las evaluaciones inmediatas, al menos seis meses después de que los participantes vuelvan al lugar de trabajo; sus comentarios personales deben incorporarse a la siguiente revisión anual del rendimiento de la empresa. En la empresa de refrescos Britvic, RRHH evalúa su programa de coaching ejecutivo haciendo un seguimiento de los coachees durante un año después, comparando sus trayectorias profesionales con las de las personas que no recibieron coaching.

Trampa 4: jugar con las métricas

En 2002 se filtró un memorándum interno de los asociados de Clifford Chance, uno de los mayores bufetes de abogados del mundo, en el que se afirmaba que la presión por entregar horas facturables había animado a sus abogados a rellenar sus números y había creado un incentivo para asignar a los asociados sénior un trabajo que podría ser realizado por los asociados junior más baratos.

Los abogados no son los únicos: Varias empresas destacadas han sido descubiertas tratando de manipular sus números. Desde 2004, Royal Dutch Shell ha pagado 470 millones de dólares para resolver demandas relacionadas con su exageración de reservas. Al parecer, Morgan Stanley estaba dispuesto a perder 20 millones de euros en una operación de valores para el gobierno finlandés justo antes de cerrar sus libros de 2004 con el fin de mejorar su posición en la tabla de clasificación del mercado de capitales mundial.

No se puede evitar que la gente manipule los números, por muy destacada que sea su organización. En el momento en que eliges gestionar según una métrica, invitas a tus directivos a manipularla. Las métricas no son más que indicadores del rendimiento. Alguien que ha aprendido a optimizar una métrica sin tener que rendir realmente, a menudo hará precisamente eso. Para crear un sistema eficaz de medición del rendimiento, hay que trabajar con ese hecho en lugar de recurrir a las ilusiones y a la negación.

En el momento en que eliges gestionar por una métrica, invitas a tus directivos a manipularla.

Ayuda a diversificar tus métricas, porque es mucho más difícil jugar con varias de ellas a la vez. Clifford Chance sustituyó su única métrica de horas facturables por siete criterios en los que basar las bonificaciones: respeto y tutoría, calidad del trabajo, excelencia en el servicio al cliente, integridad, contribución a la comunidad, compromiso con la diversidad y contribución a la firma como institución. Las métricas deben tener diversas fuentes (colegas, jefes, clientes) y plazos. Mehrdad Baghai y sus coautores describen en «Performance Measures: Calibrating for Growth» (Journal of Business Strategy, julio-agosto de 1999) cómo la empresa japonesa de telecomunicaciones SoftBank midió el rendimiento en tres horizontes temporales. El Horizonte 1 abarcaba las acciones pertinentes para ampliar y defender los negocios principales, y las métricas se basaban en los estados de ingresos y flujos de caja actuales. El horizonte 2 abarcaba las acciones emprendidas para crear negocios emergentes; las métricas procedían de las cifras de ventas y marketing. El Horizonte 3 cubría la creación de oportunidades para nuevos negocios; el éxito se medía a través de la consecución de hitos preestablecidos. Los niveles múltiples como esos hacen que los juegos sean mucho más complicados y tengan menos probabilidades de éxito.

También puede variar los límites de su medición, definiendo la responsabilidad de forma más estricta o ampliándola. Para reducir los retrasos en el tiempo de cierre de las puertas de embarque, Southwest Airlines, que tradicionalmente había aplicado una métrica sólo a los agentes de las puertas de embarque, la amplió para incluir a todo el equipo de tierra -personal de venta de billetes, personal de las puertas de embarque y cargadores-, de modo que todos tuvieran un incentivo para cooperar.

Por último, debería aflojar el vínculo entre el cumplimiento de los presupuestos y el rendimiento; se conceden demasiadas bonificaciones sobre esa base. Los directivos pueden rellenar sus presupuestos para facilitar su cumplimiento o reducirlos demasiado para impresionar a sus jefes. Ambas prácticas pueden destruir valor. Algunas empresas sortean el problema dando libertad de acción a los directivos. El proveedor de servicios de oficina Staples, por ejemplo, les permite sobrepasar sus presupuestos si pueden demostrar que al hacerlo mejorarán el servicio a los clientes. Cuando yo era director financiero, ofrecía la posibilidad de revisar el presupuesto durante el año, normalmente en los meses tres y seis. Otra forma de ofrecer flexibilidad presupuestaria es establecer rangos en lugar de números específicos como objetivos.

Trampa 5: Aferrarse a los números durante demasiado tiempo

Como dice el refrán, se gestiona lo que se mide. Por desgracia, los sistemas de evaluación del rendimiento rara vez evolucionan tan rápido como lo hacen las empresas. Las empresas más pequeñas y en crecimiento son especialmente propensas a caer en esta trampa. En las primeras etapas, el rendimiento tiene que ver con la supervivencia, los recursos en efectivo y el crecimiento. Las comparaciones son con la semana pasada, el mes pasado y el año pasado. Pero a medida que el negocio madura, el enfoque tiene que trasladarse a los beneficios y a las comparaciones con los competidores.

Es fácil detectar la necesidad de cambio después de que las cosas hayan ido mal, pero ¿cómo puedes evaluar tus medidas antes de que te fallen? La respuesta es ser muy preciso sobre lo que se quiere evaluar, ser explícito sobre las métricas que lo evalúan y asegurarse de que todo el mundo tiene claras ambas cosas.

Al buscar una medida de satisfacción del cliente, el bufete de abogados británico Addleshaw Booth (ahora Addleshaw Goddard) descubrió a partir de una encuesta que sus clientes valoraban más la capacidad de respuesta, seguida de la proactividad y la mentalidad comercial. La mayoría de los bufetes interpretarían esta conclusión como la necesidad de ser lo más rápido posible. Los responsables de Addleshaw Booth profundizaron en los datos para entender con mayor exactitud lo que significaba la «capacidad de respuesta». Lo que descubrieron fue que debían diferenciar entre los clientes. «No hay una talla única para todos», me dijo un empleado. «Ser receptivo para algunos clientes significa volver a ellos en dos horas; para otros, son 10 minutos».

La cuestión es que si se especifica el indicador con precisión y en voz alta, todo el mundo puede ver más fácilmente cuándo no es adecuado para el propósito. Las agencias de calificación crediticia han sido atacadas porque dieron calificaciones AAA a muchos prestatarios que resultaron ser malos riesgos. Las agencias han argumentado en su propia defensa que los prestamistas malinterpretaron el significado de las calificaciones. La calificación AAA, afirman, se otorgó sobre la base del historial crediticio de los prestatarios, y describía la probabilidad de impago en condiciones normales de mercado; no tenía en cuenta lo que podría ocurrir en caso de una crisis masiva del sistema financiero. Por muy razonable que sea esta explicación, no es un consuelo para quienes creían saber lo que representaba la mágica AAA.- –

¿Por qué organizaciones que destacan en tantos otros aspectos caen en estas trampas? Porque las personas que gestionan los marcos de rendimiento no suelen ser expertos en la medición del rendimiento. Los gerentes de finanzas son competentes en el seguimiento de los gastos, la supervisión de los riesgos y la obtención de capital, pero rara vez tienen una comprensión de cómo las realidades operativas se conectan con el rendimiento. Son precisamente las personas que se esfuerzan por reducir los juicios a una única cifra de retorno de la inversión. Las personas que entienden el rendimiento son los gerentes de línea, quienes, por supuesto, están paralizados por los conflictos de intereses.

Un sistema de evaluación realmente bueno debe llevar a los gerentes de finanzas y de línea a algún tipo de diálogo significativo que permita a la empresa beneficiarse tanto de la relativa independencia de los primeros como de la experiencia de los segundos. Esto parece bastante sencillo, pero como sabe cualquiera que haya trabajado alguna vez en una empresa real, hacerlo realmente es una tarea bastante difícil. Por otra parte, ¿quién dice que el trabajo del director general debe ser fácil?

Una versión de este artículo apareció en el número de octubre de 2009 de Harvard Business Review.

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