Menu Fermer

Comment encourager réellement la responsabilisation des employés

Plus aucun mot dans le jargon des entreprises n’induit une grimace plus serrée que le mot  » responsabilisation « , et pour cause. Depuis des décennies, les entreprises et les dirigeants s’interrogent sur ce qu’est la responsabilité et sur la manière de l’assumer efficacement. Demandez à n’importe qui s’il attend avec impatience son évaluation de performance ou son check-in périodique avec son patron, et la plupart répondront par un « non » catégorique.

Les données montrent que 82% des managers reconnaissent avoir une capacité « limitée ou nulle » à responsabiliser les autres avec succès, et 91% des employés diraient que « responsabiliser efficacement les autres » est l’un des principaux besoins de développement du leadership de leur entreprise. Les recherches confirment également à quel point les systèmes de responsabilisation actuels donnent aux employés le sentiment d’être insignifiants. Gallup a constaté que seuls 14 % des employés ont le sentiment que leurs performances sont gérées de manière à les motiver, 26 % obtiennent un retour d’information moins d’une fois par an, 21 % estiment que les mesures de leurs performances sont sous leur contrôle et 40 % ont l’impression que leur manager les tient responsables des objectifs qu’ils se sont fixés. Ajoutez à cela le fait que 70 % des employés estiment que leurs managers ne sont pas objectifs dans leur façon d’évaluer leurs performances, et il n’est pas surprenant que 69 % des employés n’aient pas l’impression d’exploiter leur potentiel au travail.

Le problème fondamental de la responsabilisation est qu’elle n’implique plus guère que le processus de comptabilité. La nature du pointage de ce processus donne lieu à un biais négatif intégré, où les dirigeants font une chasse réflexe aux lacunes, et le décompte se termine généralement par une catégorisation forcée – un système d’évaluation de chiffres ou d’étiquettes, classant parfois les employés par rapport à leurs pairs. J’ai récemment parlé avec un dirigeant d’une organisation cliente juste après son évaluation de performance, et il était furieux. « Comment a-t-il pu me donner un 3 ? J’ai toujours été un 4. Toute ma carrière, j’ai été classé au sommet ! Maintenant, je suis soudainement un 3, juste parce qu’il n’a le droit de donner qu’un certain nombre de 4 ? » Écoutez les conclusions douloureuses que ce leader tire sur lui-même et sur son patron. Ce qui aurait dû être une conversation productive l’a laissé obsédé par un chiffre et plein de ressentiment envers la personne qui l’y a relégué. Et il n’est pas le seul. Une récente étude neuroscientifique a révélé que nous réagissons au fait d’être noté de manière catégorique par un sentiment de menace – nous nous sentons littéralement en danger lorsque quelqu’un nous met ainsi dans une case.

Les processus de responsabilisation sont les moyens formels et informels par lesquels les dirigeants parlent, évaluent et affirment les contributions de ceux qu’ils dirigent et les améliorations qu’ils peuvent apporter pour renforcer ces contributions. Ils comprennent tout, des évaluations annuelles des performances aux vérifications de routine avec votre patron. Même face à des processus formels profondément défectueux, les leaders peuvent s’assurer que leurs employés sentent que leur travail est honoré tout en saisissant les opportunités d’amélioration. Pour que cette expérience devienne courante, il ne suffit pas de modifier les processus de comptabilisation de la responsabilité. Les entreprises doivent redéfinir radicalement ce que signifie pour les dirigeants la création d’une culture de la responsabilité. En me basant sur mes 30 années d’observation des leaders qui le font bien et sur mes recherches sur la responsabilisation, j’ai identifié trois changements majeurs que les leaders doivent faire pour s’assurer que l’expérience de la responsabilisation rende le travail des employés digne et les pousse à faire de plus grandes réalisations – sans qu’ils se sentent rabaissés ou insignifiants.

Faire de la dignité le fondement

Les managers doivent comprendre le poids de leurs propres jugements. Une étude récente sur le cerveau montre comment l’opinion que les autres ont de nous influence notre sentiment d’auto-efficacité. Lorsque les dirigeants croient que leur rôle consiste à créer des conditions dans lesquelles les gens apportent leurs meilleures contributions – et qu’ils aiment sincèrement le faire – les fondements suivants de la responsabilité s’améliorent :

Les liens entre les dirigeants et les subordonnés directs s’approfondissent. Au lieu des check-ins mensuels ou trimestriels obligatoires au cours desquels les employés fournissent des mises à jour par cœur, les conversations devraient être sous-tendues par un sens de l’objectif. Des questions comme « Qu’avez-vous appris ce mois-ci ? » ou « De quoi êtes-vous le plus fier ? » attisent l’empressement des employés à raconter leurs histoires de réussite et de lutte.

La qualité du feedback et de l’apprentissage augmente. Lorsque la dignité, et non la surveillance, est l’objectif de la responsabilisation, la qualité du feedback évaluatif s’améliore. Lorsque les employés croient que leurs patrons s’intéressent sincèrement à leur réussite, ils se sentent moins sur leurs gardes et moins enclins à cacher leurs contre-performances. Lorsque les patrons sont engagés dans la réussite de leurs employés et sont moins axés sur la documentation, ils se sentent à l’aise pour offrir du feedback et du coaching sur les sous-performances.

L’une des façons les plus simples de rendre de la dignité à ceux que vous dirigez est de leur demander l’histoire de leur travail. Au lieu d’offrir un « bon travail » superficiel après que quelqu’un a terminé un projet, demandez des détails (« Je suis sûr qu’il a fallu plus pour en arriver là que ce que je peux voir. Pouvez-vous me dire comment vous avez fait ? »). Au fur et à mesure qu’ils racontent leur histoire, observez leur animation lorsqu’ils vous disent où ils ont eu des difficultés et ce dont ils se sont sentis fiers.

Focus sur l’équité

Comme je l’ai déjà écrit, lorsque les systèmes de responsabilisation sont perçus comme équitables, les gens sont quatre fois plus susceptibles d’être honnêtes (surtout en ce qui concerne leurs erreurs), d’agir équitablement envers les autres et de servir l’objectif de l’organisation plutôt que leurs propres intérêts. Nos systèmes de responsabilisation ont péniblement confondu uniformité et équité et ont été conçus en grande partie pour éviter les litiges et réduire les préjugés des gestionnaires. En pratique, ils ont davantage contribué à freiner l’individualité, et c’est exactement ce qui les rend injustes.

Prioriser l’équité dans nos processus de responsabilisation permet à deux choses très importantes de changer. Premièrement, cela rétablit le lien entre la contribution et le contributeur. Pendant des décennies, dans une tentative de créer l’équité, la pensée conventionnelle a gardé l’évaluation du travail séparée de l’évaluation des personnes. Cela était logique lorsque les gens produisaient de grandes quantités du même produit. Mais dans une économie de la connaissance, les idées, la créativité et l’analyse des personnes sont le reflet direct de ce qu’elles sont – la nature du travail d’aujourd’hui rend la responsabilité personnelle. Elle devient équitable lorsque les managers reconnaissent les contributions comme le fruit des talents uniques de leurs employés. Les efforts visant à forcer la contribution et le contributeur à se distinguer sont vécus comme invalidants et injustes.

Deuxièmement, se concentrer sur l’équité expose les biais au sein des systèmes de responsabilisation. De nombreuses recherches montrent que les organisations privilégient certains groupes via des biais implicites au sein de leurs systèmes de responsabilité. Le fait de considérer ces systèmes sous l’angle de l’équité incite à se poser des questions honnêtes sur la manière de les modifier. Qui a accès aux opportunités les plus prisées ? Quelles sont les attentes actuelles concernant les personnes qui vont exceller ou non ? Quelles voix et quelles idées sont prises en compte ? De telles questions révèlent si les chances de réussite sont équitables, quel que soit le niveau d’aptitude de chacun, et permettent aux dirigeants d’offrir aux gens la possibilité de briller avec leurs talents. Par exemple, un leader pourrait élargir qui a le droit de parler et de présenter lors des réunions, ou adopter une nouvelle approche pour reconnaître les rôles traditionnellement privilégiés (comme les ingénieurs dans les entreprises technologiques ou les spécialistes du marketing dans les entreprises de branding) qui nivelle le terrain de jeu pour d’autres types de contributions.

J’ai parlé avec Hubert Joly, un ancien PDG de Best Buy, dont le redressement acclamé du détaillant est bien connu. La clé de cette transformation était une nouvelle orientation visant à aider les individus à être eux-mêmes, à « être humains ». Comme Joly me l’a dit :

Lorsque j’ai commencé comme PDG, et qu’on m’a montré les formulaires à remplir sur les performances de mon équipe, et qu’on voulait que je mette des chiffres dans des cases, j’ai pensé :  » Pourquoi quelqu’un ferait-il cela ? « . J’ai décidé de demander simplement aux gens : « Comment pensez-vous que les choses se sont passées ? » – et ils étaient souvent plus durs envers eux-mêmes que je ne l’aurais été. Je demandais : « Qu’est-ce que tu attends de moi ? » – et ils me le disaient. Cela me semblait être une approche beaucoup plus humaine pour responsabiliser les gens.

Joly a appliqué ce message à l’organisation dans son ensemble. « A quoi cela ressemble-t-il lorsque nous sommes à notre meilleur ? », a-t-on demandé aux associés des magasins pendant le processus de définition des normes de la nouvelle marque de l’entreprise. Permettre aux employés de contribuer à la définition des normes auxquelles ils seront tenus, reconnaît Joly, conduit à de meilleurs systèmes de responsabilisation. Lorsque les gens aident à fixer la barre, ils sont beaucoup plus motivés à l’atteindre, et souvent à la dépasser.

Pour démontrer votre engagement en faveur de l’équité, demandez aux membres de votre équipe – de préférence de manière anonyme – s’ils ont l’impression que les règles du jeu sont équitables au sein de votre groupe, s’ils considèrent que certains rôles ou certaines personnes sont privilégiés, ou s’ils considèrent que vous avez des « favoris. » Même si vos intentions sont bonnes, les gens peuvent avoir l’impression de ne pas avoir une chance équitable de réussir.

Faites de la restauration, et non du blâme, l’objectif

Les gens redoutent la responsabilisation dans leur organisation. Pourquoi ? Parce que lorsque des conséquences sont imposées, elles donnent souvent l’impression d’être honteuses et dures, malgré la rhétorique des entreprises sur l’apprentissage à partir des échecs. La réponse réflexe est de cacher les erreurs ou de pointer du doigt ailleurs.

Si les dirigeants croyaient que le fait de ne pas atteindre un objectif avait quand même du mérite, cela pourrait modifier radicalement la façon dont les gens traitent leurs propres erreurs – et celles des autres. Comme me l’a dit Kathleen Hogan, Chief People Officer de Microsoft :

Dans une culture où les gens ont du mal à admettre qu’ils ne savent pas quelque chose, calculer le risque peut être délicat. Être ouvert à l’échec nous aide à équilibrer un état d’esprit de croissance avec la responsabilité. Nous apprenons à ne pas seulement récompenser le succès, mais aussi à récompenser les personnes qui ont échoué tout en nous rapprochant. Nous voulons qu’il soit acceptable de dire « Je ne sais pas, mais je vais le découvrir ». Apprendre de nos erreurs nous rapproche de nos résultats souhaités – c’est une nouvelle forme de responsabilité pour nous.

Pour traiter les erreurs de manière restauratrice, les leaders ont besoin d’humilité, de grâce et de patience. Ils doivent considérer l’arc de réussite professionnelle de toute personne comme étant plus que la somme totale d’une seule mission. Les leaders doivent également avoir l’humilité de reconnaître leur contribution aux échecs des autres. La personne disposait-elle des ressources, des compétences, du soutien de l’équipe et de délais réalistes pour réussir ?

Nous avons encore un long chemin à parcourir avant que la responsabilisation au sein des organisations ne devienne un processus bien accueilli qui donne lieu à un retour d’information juste et exploitable et qui encourage les employés à saisir l’occasion d’améliorer leurs performances et d’élargir leurs contributions. Faire de la dignité, de l’équité et de la restauration des éléments fondamentaux des systèmes de responsabilisation est un puissant point de départ.

La responsabilisation est un processus de développement durable.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *