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Les 16 règles de la stratégie de marque

16 règles pour vous guider

Si vous êtes en train de développer votre stratégie, utilisez cette liste pour vous guider. Si vous en avez déjà une en place, utilisez cette liste pour la tester.

Plus important encore, lisez ceci à travers une lentille de marque. Lorsque je mentionne des entreprises ci-dessous, mesurez-les à l’aune de leur identité de marque, et non de leur offre de produits.

Ne jouez pas dans la cour de quelqu’un d’autre.

Les marques fortes sont uniques. Elles disent et font quelque chose de différent des autres marques. Elles adoptent un ton unique, suivent une croyance controversée ou voient l’avenir à travers une lentille différente.

De nombreux espaces avec deux acteurs majeurs tombent dans le piège du « mieux ». La marque Box est une meilleure version de Dropbox, mais cela ne fait rien pour les différencier. Mieux, c’est en fait pire. C’est la différence qui compte.

Soyez spécifique.

C’est plus vrai que jamais. Sur des marchés aussi fragmentés et bruyants, vous pouvez soit parler le plus fort (un énorme budget marketing), soit être le plus résonnant (le bon message pour le bon public.) Pour 99 % des entreprises, être le plus fort n’est pas une option viable.

Le spécifique gagne les cœurs et les esprits.

Lead with the story, not the product.

Même lorsqu’il s’agit du produit, il doit y avoir un récit émotionnel. Sinon, vous n’êtes qu’une autre entreprise de marque avec un produit intelligent, mais sans véritable vision de la marque.

Même un logiciel d’impôt peut vous donner des sensations.

Répondre au pourquoi.

Simon Sinek a été le pionnier du concept de réponse au  » pourquoi  » et cela vaut le coup de regarder.

Cela vous paraîtra faussement simple, mais une fois que vous l’aurez compris, vous verrez le branding très différemment.

J’admets que même moi, j’ai balayé cela comme un jargon marketing trop évident lorsque je l’ai regardé pour la première fois, mais il y a beaucoup de profondeur dans ce concept simple.

Le pourquoi n’est pas votre vision, ni votre mission, ni votre promesse. C’est votre raison d’être, et il répond à la question :  » Pourquoi devrais-je m’en soucier ? « 

Recherchez les éléments déclencheurs. Parlez au sous-texte.

Ce que vos consommateurs disent et ce qu’ils veulent dire sont souvent deux choses différentes. Faites attention à ce qui est réellement dit. Margo Aaron saisit brillamment cette idée dans sa discussion sur la façon dont les meilleurs spécialistes du marketing lisent dans les esprits :

Elle dit :  » J’essaie de cuisiner 3x par semaine. Je n’ai juste pas le temps. »

Une oreille non entraînée entend : « Elle est occupée. Elle veut vraiment être plus saine. Nous devons mettre l’accent sur la commodité et la faible teneur en calories dans notre marketing ! »

L’oreille entraînée entend : « Elle veut cuisiner parce qu’elle pense qu’elle le devrait, mais honnêtement, elle ne donne pas de FA. Ce n’est pas une priorité pour elle. Elle se sent juste coupable de la quantité de plats à emporter qu’elle commande. Elle serait plus heureuse si elle s’autorisait à ne pas se sentir comme une merde à cause de la quantité de commandes qu’elle passe à l’extérieur. »

Assouplir la dissonance cognitive, c’est bien. Tromper la dissonance cognitive, c’est mieux.

La dissonance cognitive se produit « lorsque vos idées, vos croyances ou vos comportements se contredisent. » Si vous pensez être financièrement responsable, mais que vous vous sentez ensuite coupable de dépenser 400 $ pour une nouvelle paire de chaussures, vous subissez le poids de la dissonance cognitive.

Si vous pouvez trouver des moyens d’atténuer la dissonance cognitive avec votre produit, tant mieux. Mais si vous pouvez trouver des moyens de la tromper à travers le récit de votre marque, cela peut être incroyablement puissant. P.S., c’est exactement le mécanisme en jeu dans l’exemple de la règle n° 5 ci-dessus.

Je plonge dans la tricherie de la dissonance cognitive ici : La dissonance cognitive qui se cache derrière les marques fortes.

Souligner le client, pas l’entreprise.

Il s’agit d’une itération de la sempiternelle meilleure pratique,  » les avantages et non les caractéristiques.  » Lorsque vous examinez l’expérience utilisateur, le contenu, l’emballage et même les menus de la page d’accueil, vous devez positionner le langage non seulement pour parler des avantages, mais des avantages qui mettent en lumière le client. Marie Forleo en donne un aperçu rapide ici.

Ne vous définissez pas par rapport à un concurrent.

Tant que vous vous définissez par rapport à un concurrent, votre identité est attachée à la leur et sera toujours limitée. Les gens font cette erreur de différentes manières : créer des expériences de site web presque identiques (mais peut-être  » meilleures « ), faire référence aux concurrents dans le contenu ou imiter les stratégies de vente.

Si vous êtes vraiment une entreprise dirigée par une marque, vous devez envoyer le signal que ces autres acteurs ne s’inscrivent même pas sur votre radar.

Parlez votre langage secret.

Les marques fortes ont leur propre langage secret. One of my favorite examples is Milk Makeup, where I’ve had my own secret language experience as a consumer:

In a sea of gold black and red, you will always be able to spot the sterile white Milk Makeup kiosk in Sephora. In fact, you’ll be drawn to it. Models faces are captured at odd angles, whose looks range from androgynous to tomboyish to ultra feminine.

This isn’t just good point of sale marketing. This is a conversation. You’re immediately forced to identify or dis-identify with the brand and its subjects.

Milk’s visual language is so specific, that you either get it or you don’t. And when you get it, you fully realize that the 10 girls behind you didn’t. You speak a language that others aren’t privy to.

Another great example that I love is Atlassian’s outdoor billboards:

It’s clear their secret language creates a private moment between the brand and those who « get it. »

Make your future bet.

Have a hypothesis about where the world will be in 2, 5 or 10 years and place your bets on that vision. Solving a problem that exists today completely ignores the fact that your consumers are dynamic and always changing. Cultures, beliefs and behaviors are evolving faster than ever.

Your brand strategy needs to look into the future, and what you see there should be informing your approach today.

Take bold risks.

If you’re placing your bet on a specific future vision, then you’re taking a risk. Placing bets on the future should feel risky.

But risk cuts another way, too. Les vieilles marques exigent une autorité auprès des consommateurs… et elles perdent rapidement des parts de marché parce que c’est un vieux modèle qui ne fonctionne tout simplement pas aujourd’hui. La plupart des fondateurs s’en rendent déjà compte.

Ce qu’ils ne comprennent pas toujours, c’est que les marques nouvelles et émergentes doivent gagner en autorité en prenant des risques audacieux. C’est particulièrement évident dans le luxe (qui est essentiellement un exercice de pure stratégie de marque).

Forcer des décisions difficiles.

Une bonne stratégie de marque vous obligera à prendre des décisions difficiles. Avoir un point de vue signifie que vous ne plairez pas à tout le monde. Cela signifie également que vous pousserez vos consommateurs principaux à marcher continuellement vers l’avenir avant qu’ils ne soient prêts à 100%.

Les Spectacles de Snap, les précommandes de Tesla, l’histoire de la connexion humaine de 23andMe – toutes ces marques avaient des récits lourds qui ont poussé les consommateurs à faire un saut en avant. Il s’agissait de décisions difficiles à la fois pour l’entreprise et pour le client.

Créer de la tension.

La tension attire l’attention. Être spécifique, prendre des risques audacieux, parler votre langage secret… toutes ces choses créent de la tension. Elles captivent votre public principal et maintiennent les publics secondaires sur la touche.

Personne n’explique cela mieux que Seth Godin. Différents récits de marque créent différents niveaux de tension et d’engagement :

La tension de la façon dont cela pourrait tourner.
La tension de la possibilité.
La tension du changement.

Les histoires fonctionnent parce que nous ne sommes pas sûrs. Nous sommes à moitié là, à moitié pas.
Cela pourrait marcher.
Cela pourrait ne pas marcher.
La tension du peut-être.

La tension vient de la juxtaposition de ce qui est, avec ce qui pourrait être.

Empathiser avec votre client.

L’une de mes citations préférées est :  » Chacun est un héros dans sa propre histoire.  » Votre client essaie d’être la meilleure version d’eux-mêmes qu’il peut. Vous devez faire preuve d’empathie à son égard si vous espérez découvrir les déclencheurs, les comportements et les croyances qui sous-tendront votre stratégie de marque.

Cela vous semble évident ? Oui, je le pense aussi, mais beaucoup de fondateurs ne le font pas.

Le soulagement bat la culpabilité. La récompense bat la peur.

Vous aurez toujours le choix d’être positif ou négatif dans votre stratégie. Racontez l’histoire effrayante, fondée sur la honte, ou l’histoire positive, axée sur les objectifs. Ni l’un ni l’autre n’est mauvais en soi, mais certains fonctionnent mieux que d’autres.

La charité, le réchauffement climatique, la guerre – pourquoi aucun de ces récits ne fonctionne pour émouvoir les gens de façon permanente ? Parce qu’ils sont basés sur la honte. Ils inspirent la culpabilité. Ils créent un sentiment qui peut motiver à court terme, mais la plupart des gens veulent éviter et fuir à long terme.

Des marques comme Do Something, Teach for America et Habitat for Humanity inversent le récit négatif et vont dans une direction positive.

L’opposé doit aussi être une stratégie.

Le test de stratégie simple de Roger L. Martin demande :  » L’opposé de notre stratégie est-il aussi une stratégie ? « 

Le point est le suivant : Si le contraire de vos choix stratégiques de base semble stupide, alors chaque concurrent aura plus ou moins exactement la même stratégie que vous.

Si vous êtes une société de gestion de patrimoine qui cherche à « cibler les personnes fortunées qui veulent et sont prêtes à payer pour des services de gestion de patrimoine complets fournissant un excellent service à la clientèle à travers l’étendue des besoins de gestion de patrimoine », vous ne dites pas vraiment quelque chose.

Le contraire serait de cibler des individus pauvres qui ne veulent pas payer pour vos services, avec un service client merdique sur un ensemble étroit d’outils. Personne n’opterait pour cette stratégie opposée… donc on peut dire que vous visez essentiellement la même chose que tout le monde.

That means that you are likely to be indistinguishable from your competitors and the only way you will make a decent return is if the industry currently happens to be highly attractive structurally.

Don’t fall into the trap of being indistinguishable.

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