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Les cinq pièges de la mesure de la performance

L’idée en bref

– La plupart des cadres supérieurs trouvent la mesure de la performance difficile, voire menaçante, et ils hésitent à s’y engager de manière significative. En conséquence, les entreprises tombent couramment dans cinq pièges.

– Plus précisément, elles s’utilisent elles-mêmes plutôt que leurs concurrents comme points de repère, se concentrent sur les indicateurs de réussite passés, survalorisent les chiffres au détriment des mesures qualitatives, fixent des paramètres faciles à jouer et s’accrochent à des systèmes qui n’ont plus d’utilité.

– Cet article aborde chacun de ces pièges à tour de rôle, en offrant des conseils sur la façon de les éviter et des exemples d’organisations qui y sont parvenues.

Dans un épisode de Frasier, la sitcom télévisée qui suit les fortunes d’un psychanalyste basé à Seattle, le frère du héros éponyme résume de façon lugubre une tâche à venir : « Difficile et ennuyeux – ma combinaison préférée ». Si telle est votre réaction face au défi que représente l’amélioration de la mesure de la performance de votre organisation, vous n’êtes pas seul. D’après mon expérience, la plupart des cadres supérieurs trouvent cette tâche lourde, voire menaçante. Ils la confient donc à des personnes qui ne sont peut-être pas des juges naturels de la performance, mais qui maîtrisent parfaitement le langage des feuilles de calcul. Le résultat inévitable est une masse de chiffres et de comparaisons qui n’apportent que peu d’informations sur les performances de l’entreprise et peuvent même conduire à des décisions qui lui nuisent. C’est un gros problème dans la récession actuelle, car la marge d’erreur est pratiquement inexistante.

Alors, comment les dirigeants doivent-ils s’approprier l’évaluation des performances ? Ils doivent trouver des mesures, tant qualitatives que quantitatives, qui vont au-delà du budget de cette année et des résultats précédents pour déterminer comment l’entreprise se situera par rapport à ses concurrents à l’avenir. Ils doivent aller au-delà de quelques mesures simples et faciles à mettre en œuvre et adopter un éventail de mesures plus sophistiquées. Et ils doivent garder les gens sur le qui-vive et s’assurer que les mesures d’aujourd’hui ne concernent pas le modèle d’affaires d’hier.

Dans les pages suivantes, je présente ce que j’ai trouvé être les cinq pièges les plus courants dans la mesure de la performance et j’illustre comment certaines organisations ont réussi à les éviter. Mes prescriptions ne sont pas exhaustives, mais elles constituent un bon point de départ. Dans tous les cas, elles peuvent vous aider à voler la vedette à vos rivaux qui sont pris dans les mêmes vieux pièges.

Piège 1 : Mesurer par rapport à soi-même

Les documents pour la prochaine évaluation régulière de la performance sont sur votre bureau, leur fourré de chiffres vous attend. Quels sont ces chiffres ? Très probablement, des comparaisons des résultats actuels avec un plan ou un budget. Si c’est le cas, vous risquez fort de tomber dans le premier piège de la mesure des performances : ne considérer que votre propre entreprise. Vous faites peut-être mieux que le plan, mais battez-vous la concurrence ? Et si les estimations que vous voyez ont été manipulées ?

Pour mesurer votre performance, vous avez besoin d’informations sur les repères qui comptent le plus – ceux qui sont extérieurs à l’organisation. Ils vous aideront à définir les priorités concurrentielles et à relier la rémunération des cadres supérieurs à la performance relative plutôt qu’absolue – ce qui signifie que vous récompenserez les cadres supérieurs qui font mieux que tout le monde.

Le problème, c’est que les comparaisons avec vos concurrents ne peuvent pas facilement être faites en temps réel – ce qui est précisément la raison pour laquelle tant d’entreprises se rabattent sur des mesures par rapport aux plans et aux budgets de l’année précédente. Vous devez faire preuve de créativité pour trouver les données pertinentes ou un certain proxy pour celles-ci.

Une façon de procéder est de demander à vos clients. Enterprise, la société de location de voitures, utilise l’indice de qualité de service Enterprise, qui mesure les intentions d’achat répété des clients. Chaque succursale de l’entreprise téléphone à un échantillon aléatoire de clients et leur demande s’ils feront à nouveau appel à Enterprise. Lorsque l’indice augmente, l’entreprise gagne des parts de marché ; lorsqu’il diminue, les clients vont voir ailleurs. Les succursales affichent les résultats dans les deux semaines, les placent à côté des chiffres de rentabilité sur les états financiers mensuels et les prennent en compte dans les critères de promotion (alignant ainsi les objectifs de vente et les incitations).

Bien sûr, vous devez vous assurer de ne pas ennuyer vos clients lorsque vous recueillez des données. Pensez à la façon dont les gérants de restaurants cherchent à obtenir des commentaires sur la qualité de leur service : Le plus souvent, ils interrompent les conversations des convives pour leur demander si tout va bien ; parfois, ils remettent un questionnaire avec l’addition. Les deux approches peuvent être irritantes. Danny Meyer, le fondateur de l’Union Square Hospitality Group de New York, obtient ces informations de manière discrète, par simple observation. Si les personnes qui dînent ensemble dans l’un de ses restaurants se regardent les unes les autres, le service est probablement efficace. S’ils regardent tous dans la salle, ils sont peut-être épatés par l’architecture, mais il est bien plus probable que le service soit lent.

Une autre façon d’obtenir des données est de s’adresser à des professionnels extérieurs à votre entreprise. Lorsque Marc Effron, le vice-président de la gestion des talents pour Avon Products, a essayé de déterminer si son entreprise faisait un bon travail de recherche et de développement des managers, il a eu l’idée de créer un réseau de professionnels de la gestion des talents. Créé en 2007, le New Talent Management Network compte plus de 1 200 membres, pour lesquels il mène des recherches originales et fournit une bibliothèque de ressources et de meilleures pratiques.

Piège 2 : regarder en arrière

Avec les chiffres du budget, votre dossier d’évaluation des performances comprend presque certainement des comparaisons entre cette année et la précédente. Si c’est le cas, faites attention au deuxième piège, qui consiste à se concentrer sur le passé. Battre les chiffres de l’année dernière n’est pas le but ; un système de mesure des performances doit vous dire si les décisions que vous prenez maintenant vont vous aider dans les mois à venir.

Recherchez des mesures qui devancent les bénéfices de votre entreprise plutôt que de les retarder. L’assureur santé américain Humana, reconnaissant que ses patients les plus coûteux sont ceux qui sont vraiment malades (il y a quelques années, l’entreprise a constaté que les 10 % les plus malades représentaient 80 % de ses coûts), offre à ses clients des incitations au dépistage précoce. Si elle parvient à faire bénéficier un plus grand nombre de clients d’un traitement précoce, voire préventif, que les autres entreprises, elle obtiendra de meilleurs résultats que ses rivaux à l’avenir.

La qualité de la prise de décision managériale est un autre indicateur avancé du succès. Les conseils d’administration doivent évaluer la sagesse des cadres supérieurs et leur volonté d’écouter. Les jugements qualitatifs et subjectifs fondés sur la propre expérience des administrateurs indépendants avec un dirigeant sont généralement plus révélateurs qu’une analyse formelle des antécédents du dirigeant (un indicateur de réussite peu fiable, surtout pour un PDG) ou des résultats financiers de sa division. (Voir « Evaluating the CEO », par Stephen P. Kaufman, HBR octobre 2008.)

Cela peut sembler banal, mais la façon dont l’entreprise se présente dans les communications officielles signale souvent le style de gestion des cadres supérieurs. En août 2006, The Economist rapportait qu’Arijit Chatterjee et Donald Hambrick, de l’université d’État de Pennsylvanie, avaient conçu un indice de narcissisme permettant de noter 105 patrons d’entreprise, en fonction de la proéminence de la photo du PDG dans le rapport annuel, de sa proéminence dans les communiqués de presse, de la fréquence de la première personne du singulier dans les interviews du PDG et de sa rémunération par rapport à celle du deuxième cadre le mieux payé de la firme.

Enfin, vous devez examiner non seulement ce que vous et les autres faites, mais aussi ce que vous ne faites pas. Les dirigeants d’une banque d’investissement européenne m’ont dit qu’ils mesurent la performance par les résultats des affaires qu’ils ont refusées ainsi que par les résultats des affaires qu’ils ont gagnées. Si celles qu’ils ont rejetées s’avèrent être des citrons, ces rejets sont considérés comme des succès. Ce type d’analyse semble évident une fois énoncé, mais j’ai remarqué une tendance persistante chez chacun d’entre nous à nous concentrer sur ce que nous faisons plutôt que sur ce que nous ne faisons pas. Une bonne gestion consiste à faire des choix, donc une décision de ne pas faire quelque chose devrait être analysée aussi attentivement qu’une décision de faire quelque chose.

Dans une banque d’investissement, si les affaires que les managers ont rejetées s’avèrent être des citrons, ces rejets comptent comme des succès.

Piège 3 : mettre sa foi dans les chiffres

Bon ou mauvais, les métriques de votre paquet d’évaluation des performances se présentent toutes sous forme de chiffres. Le problème est que les gestionnaires axés sur les chiffres finissent souvent par produire des rames de données de mauvaise qualité. Pensez à la façon dont les entreprises recueillent les commentaires de leurs clients sur le service. Les statisticiens savent bien que si l’on veut que les formulaires d’évaluation donnent une image fidèle de la situation, il faut protéger l’anonymat des personnes interrogées. Pourtant, dans le but de recueillir le plus d’informations possible aux points de contact, les entreprises demandent régulièrement aux clients d’inclure des données personnelles et, dans de nombreux cas, les employés qui ont fourni le service les regardent remplir les formulaires. Ne devez-vous pas être surpris si vos employés remettent des formulaires systématiquement favorables qu’ils ont eux-mêmes collectés ? Les mauvaises évaluations ont tendance à disparaître mystérieusement.

Les entreprises axées sur les chiffres gravitent également vers les mesures les plus populaires. Si elles cherchent à se comparer à d’autres entreprises, elles estiment qu’elles doivent utiliser les mesures que les autres utilisent. La question de savoir quelle est la bonne mesure se perd. Prenez par exemple le Net Promoter Score de Frederick Reichheld, largement utilisé, qui mesure la probabilité que les clients recommandent un produit ou un service. Le NPS n’est un indicateur utile que si les recommandations jouent un rôle dominant dans une décision d’achat ; comme le soulignent ses détracteurs, la propension des clients à changer de produit en réponse à des recommandations varie d’un secteur à l’autre, de sorte qu’un NPS est probablement plus important pour, disons, un fabricant d’aliments pour bébés que pour un fournisseur d’électricité.

Des questions similaires se posent à propos du lien tant vanté entre la satisfaction des employés et la rentabilité. La chaîne employé-client-bénéfice dont Sears a été le pionnier suggère que des employés plus satisfaits produisent des clients plus satisfaits, qui à leur tour génèrent des bénéfices plus élevés. Si c’est vrai, la voie est toute tracée : gardez vos employés satisfaits et regardez vos profits grimper en flèche. Mais il se peut que les employés soient satisfaits principalement parce qu’ils aiment leurs collègues (pensez aux avocats) ou parce qu’ils sont bien payés et qu’on leur rend hommage (pensez aux banquiers d’affaires). Ou encore, ils peuvent réellement aimer ce qu’ils font, mais leurs clients accordent plus d’importance au prix qu’à la qualité du service (pensez aux compagnies aériennes à bas prix).

Une de mes bêtes noires particulières est l’application de mesures financières à des activités non financières. Soucieux de se justifier plutôt que d’être externalisés, de nombreuses fonctions de service (comme l’informatique, les RH et le juridique) tentent de concevoir un chiffre de retour sur investissement pour aider leur cause. En effet, le retour sur investissement est souvent décrit comme le saint Graal de la mesure – une métaphore révélatrice, avec son implication d’une recherche presque certainement vouée à l’échec.

Supposons qu’un responsable RH entreprenne d’attribuer un chiffre de retour sur investissement à un programme de formation des cadres. Typiquement, il demanderait aux participants au programme d’identifier un avantage, de lui attribuer une valeur monétaire et d’estimer la probabilité que cet avantage provienne du programme. Ainsi, un avantage qui vaut 70 000 $ et qui a une probabilité de 50 % d’être lié au programme signifie un avantage du programme de 35 000 $. Si le programme a coûté 25 000 $, le bénéfice net est de 10 000 $, soit un retour sur investissement de 40 %.

Réfléchissez-y une minute. Comment diable peut-on justifier le lien de causalité présumé ? Par une déclaration telle que  » j’ai appris un algorithme de production au programme et je l’ai ensuite appliqué  » ? L’évaluation de tout programme exécutif sérieux requiert une approche qualitative beaucoup plus sophistiquée. Vous devez d’abord définir à l’avance les besoins des parties prenantes du programme – participants, supérieurs hiérarchiques et sponsors – et vous assurer que le programme répond à vos objectifs organisationnels et de gestion des talents. Une fois le programme terminé, vous devez regarder au-delà des évaluations immédiates et attendre au moins six mois après le retour des participants sur le lieu de travail ; leurs commentaires personnels doivent être intégrés dans le prochain examen annuel des performances de l’entreprise. Dans l’entreprise de boissons gazeuses Britvic, les RH évaluent leur programme de coaching des cadres en suivant les coachés pendant un an après, en comparant leurs trajectoires de carrière avec celles des personnes qui n’ont pas été coachées.

Piège 4 : jouer avec vos métriques

En 2002, une note interne divulguée par des associés de Clifford Chance, l’un des plus grands cabinets d’avocats au monde, soutenait que la pression exercée pour fournir des heures facturables avait encouragé ses avocats à gonfler leurs chiffres et créé une incitation à attribuer aux associés seniors un travail qui pouvait être effectué par des associés juniors moins coûteux.

Les avocats ne sont pas les seuls : Un certain nombre d’entreprises de premier plan ont été prises à essayer de manipuler leurs chiffres. Depuis 2004, Royal Dutch Shell a payé 470 millions de dollars pour régler des poursuites liées à la surestimation de ses réserves. Morgan Stanley aurait été prête à perdre 20 millions d’euros sur une opération sur titres pour le gouvernement finlandais juste avant de clôturer ses comptes pour 2004, afin d’améliorer sa position dans le classement des marchés mondiaux des capitaux propres.

Vous ne pouvez pas empêcher les gens de jouer avec les chiffres, quelle que soit l’excellence de votre organisation. Dès l’instant où vous choisissez de gérer par une métrique, vous invitez vos managers à la manipuler. Les métriques ne sont que des substituts de la performance. Une personne qui a appris à optimiser un indicateur sans avoir à réaliser de performance le fera souvent. Pour créer un système de mesure de la performance efficace, vous devez travailler avec ce fait plutôt que de recourir à des vœux pieux et au déni.

Lorsque vous choisissez de gérer par une métrique, vous invitez vos managers à la manipuler.

Il est utile de diversifier vos métriques, car il est beaucoup plus difficile d’en jouer plusieurs à la fois. Clifford Chance a remplacé sa métrique unique des heures facturables par sept critères sur lesquels baser les primes : respect et mentorat, qualité du travail, excellence du service client, intégrité, contribution à la communauté, engagement envers la diversité et contribution au cabinet en tant qu’institution. Les critères doivent avoir des sources (collègues, patrons, clients) et des échéances différentes. Mehrdad Baghai et ses coauteurs décrivent dans « Performance Measures : Calibrating for Growth » (Journal of Business Strategy, juillet-août 1999) comment la société de télécommunications japonaise SoftBank a mesuré les performances sur trois horizons temporels. L’horizon 1 couvrait les actions relatives à l’extension et à la défense des activités de base, et les mesures étaient basées sur les états actuels des revenus et des flux de trésorerie. L’horizon 2 couvrait les actions prises pour développer les activités émergentes ; les mesures provenaient des chiffres de vente et de marketing. L’Horizon 3 couvre la création d’opportunités pour de nouvelles activités ; le succès est mesuré par l’atteinte d’étapes préétablies. Des niveaux multiples comme ceux-là rendent les jeux beaucoup plus compliqués et beaucoup moins susceptibles de réussir.

Vous pouvez également faire varier les limites de votre mesure, en définissant la responsabilité de manière plus étroite ou en l’élargissant. Pour réduire les retards dans le temps de fermeture des portes d’embarquement, Southwest Airlines, qui n’appliquait traditionnellement une mesure qu’aux agents d’embarquement, l’a étendue à l’ensemble de l’équipe au sol – personnel de billetterie, personnel d’embarquement et chargeurs – afin que tout le monde soit incité à coopérer.

Enfin, vous devriez relâcher le lien entre le respect des budgets et la performance ; beaucoup trop de primes sont attribuées sur cette base. Les managers peuvent soit gonfler leurs budgets pour faciliter leur respect, soit les réduire trop fortement pour impressionner leurs patrons. Ces deux pratiques peuvent détruire de la valeur. Certaines entreprises contournent le problème en laissant une marge de manœuvre aux managers. Le fournisseur de services de bureau Staples, par exemple, les autorise à dépasser leurs budgets s’ils peuvent démontrer que cela permettra d’améliorer le service aux clients. Lorsque j’étais directeur financier, j’offrais la possibilité de réviser le budget en cours d’année, généralement au cours des troisième et sixième mois. Une autre façon d’offrir une flexibilité budgétaire est de fixer des fourchettes plutôt que des chiffres spécifiques comme objectifs.

Piège 5 : S’en tenir trop longtemps à vos chiffres

Comme le dit le dicton, on gère ce que l’on mesure. Malheureusement, les systèmes d’évaluation des performances évoluent rarement aussi vite que les entreprises. Les petites entreprises et les entreprises en croissance sont particulièrement susceptibles de tomber dans ce piège. Au tout début, la performance est une question de survie, de liquidités et de croissance. Les comparaisons se font par rapport à la semaine dernière, au mois dernier et à l’année dernière. Mais à mesure que l’entreprise mûrit, l’accent doit être mis sur les bénéfices et les comparaisons avec les concurrents.

Il est facile de repérer le besoin de changement après que les choses ont mal tourné, mais comment évaluer vos mesures avant qu’elles ne vous fassent défaut ? La réponse est d’être très précis sur ce que vous voulez évaluer, d’être explicite sur les mesures qui l’évaluent et de s’assurer que tout le monde est clair sur les deux.

En cherchant une mesure de la satisfaction client, le cabinet d’avocats britannique Addleshaw Booth (aujourd’hui Addleshaw Goddard) a découvert lors d’une enquête que ses clients appréciaient le plus la réactivité, suivie par la proactivité et l’esprit commercial. La plupart des cabinets interpréteraient ce résultat comme signifiant qu’ils doivent être aussi rapides que possible. Les responsables d’Addleshaw Booth ont creusé davantage les données pour comprendre plus précisément ce que signifiait la « réactivité ». Ils ont découvert qu’ils devaient faire la différence entre les clients. « Une taille unique ne convient pas à tous », m’a dit un employé. « Être réactif pour certains clients signifie revenir vers eux en deux heures ; pour d’autres, c’est 10 minutes. »

Le point est que si vous spécifiez l’indicateur de manière précise et forte, tout le monde peut plus facilement voir quand il n’est pas adapté à l’objectif. Les agences de notation du crédit ont été attaquées parce qu’elles ont attribué des notes AAA à de nombreux emprunteurs qui se sont avérés être de mauvais risques. Les agences ont fait valoir, pour leur propre défense, que les prêteurs avaient mal compris la signification des notes. La note AAA, affirment-elles, a été attribuée sur la base des antécédents de crédit des emprunteurs et décrit la probabilité de défaillance dans des conditions normales de marché ; elle ne tient pas compte de ce qui pourrait se produire en cas de choc massif du système financier. Aussi raisonnable que soit cette explication, elle n’est pas une consolation pour ceux qui pensaient savoir ce que représentait le AAA magique.- – –

Pourquoi des organisations qui excellent dans tant d’autres domaines tombent-elles dans ces pièges ? Parce que les personnes qui gèrent les cadres de performance ne sont généralement pas des experts en mesure de la performance. Les responsables financiers sont compétents pour suivre les dépenses, surveiller les risques et lever des capitaux, mais ils ont rarement une idée de la façon dont les réalités opérationnelles sont liées à la performance. Ce sont précisément les personnes qui s’efforcent de réduire les jugements à un seul chiffre de retour sur investissement. Les personnes qui comprennent la performance sont les responsables hiérarchiques – qui, bien sûr, sont paralysés par les conflits d’intérêts.

Un système d’évaluation vraiment bon doit amener les finances et les responsables hiérarchiques dans une sorte de dialogue significatif qui permet à l’entreprise de bénéficier à la fois de l’indépendance relative des premiers et de l’expertise des seconds. Cela semble assez simple, mais comme le savent tous ceux qui ont déjà travaillé dans une véritable entreprise, le faire réellement est une tâche plutôt ardue. Mais encore une fois, qui a dit que le travail du PDG était censé être facile ?

Une version de cet article est parue dans le numéro d’octobre 2009 du Harvard Business Review.

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