Menü Bezárás

Hogyan ösztönözhetjük ténylegesen az alkalmazottak elszámoltathatóságát

A vállalati köznyelvben kevés szó vált ki jobban összerezzenést, mint az “elszámoltathatóság”, és ennek jó oka van. A vállalatok és a vezetők évtizedek óta küzdenek azzal, hogy mi is ez, és hogyan lehet hatékonyan megvalósítani. Kérdezzen meg bárkit, hogy várja-e a teljesítményértékelést vagy a főnökével való rendszeres találkozást, és a legtöbben határozottan nemmel válaszolnak.”

Az adatok azt mutatják, hogy a vezetők 82%-a elismeri, hogy “korlátozottan vagy egyáltalán nem” képes másokat sikeresen elszámoltatni, és az alkalmazottak 91%-a szerint a “mások hatékony elszámoltatása” az egyik legfontosabb vezetői fejlesztési igény a vállalatukban. A kutatások azt is megerősítik, hogy a mai elszámoltathatósági rendszerek mennyire jelentéktelennek érzik az alkalmazottakat. A Gallup megállapította, hogy a munkavállalók mindössze 14%-a érzi úgy, hogy teljesítményét olyan módon irányítják, amely motiválja őket, 26%-uk évente kevesebb mint egyszer kap visszajelzést, 21%-uk érzi úgy, hogy teljesítményének mérőszámai az ő ellenőrzése alatt állnak, és 40%-uk érzi úgy, hogy a vezetőjük elszámoltatja őket az általuk kitűzött célokért. Ha ehhez hozzávesszük, hogy a munkavállalók 70%-a úgy érzi, hogy a vezetői nem objektívek abban, ahogyan a teljesítményüket értékelik, akkor nem meglepő, hogy a munkavállalók 69%-a úgy érzi, hogy nem éli ki a munkájában rejlő lehetőségeket.

Az elszámoltathatósággal az az alapvető probléma, hogy ma már alig tartalmaz többet, mint az elszámolás folyamatát. A folyamat pontgyűjtő jellege beépített negatív előítéletet eredményez, ahol a vezetők reflexszerűen vadásznak a hiányosságokra, és az összeszámlálás általában egy erőltetett kategorizálással végződik – egy számokból vagy címkékből álló minősítési rendszerrel, amely néha egymásra helyezi az alkalmazottakat a társaikhoz képest. Nemrég beszéltem egy ügyfélszervezet egyik vezetőjével közvetlenül a teljesítményértékelése után, és dühös volt. “Hogy minősíthetett 3-asra? Mindig is 4-es voltam. Egész karrierem során a legjobbra értékeltek! Most meg hirtelen 3-as lettem, csak azért, mert csak egy bizonyos számú 4-est adhat ki?” Hallgassa meg, milyen fájdalmas következtetéseket von le ez a vezető önmagáról és a főnökéről. Aminek egy produktív beszélgetésnek kellett volna lennie, egy szám megszállottja lett, és neheztel arra a személyre, aki őt ebbe a számba sorolta. És ezzel nincs egyedül. Egy nemrégiben készült idegtudományi tanulmány kimutatta, hogy a kategorikus értékelésre a fenyegetettség érzésével reagálunk – szó szerint nem érezzük magunkat biztonságban, ha valaki ilyen módon dobozba zár minket.

Az elszámoltathatósági folyamatok azok a formális és informális módok, amelyekkel a vezetők beszélnek, értékelik és megerősítik az általuk vezetett személyek hozzájárulásait, valamint azokat a fejlesztéseket, amelyeket e hozzájárulások megerősítése érdekében tehetnek. Ezek közé tartozik minden, az éves teljesítményértékeléstől kezdve a főnökkel való rutinszerű ellenőrzésig. Még a mélyen hibás formális folyamatokkal szemben is biztosíthatják a vezetők, hogy alkalmazottaik úgy érezzék, hogy munkájukat megbecsülik, miközben egyúttal felkarolják a fejlődési lehetőségeket. Ahhoz, hogy ez a tapasztalat mindennapossá váljon, az elszámoltathatósági folyamatok puszta finomításai nem fogják elmozdítani a tűt. A vállalatoknak drámaian újra kell definiálniuk, hogy mit jelent a vezetők számára az elszámoltathatóság kultúrájának megteremtése. Az ezt jól végző vezetők 30 éves megfigyelése és az elszámoltathatósággal kapcsolatos kutatásaim alapján három fő változást azonosítottam, amelyet a vezetőknek meg kell tenniük annak érdekében, hogy az elszámoltathatóság élménye méltóvá tegye az alkalmazottak munkáját, és nagyobb eredmények elérésére ösztönözze őket – anélkül, hogy lealacsonyítva vagy jelentéktelennek éreznék magukat.

A méltóság legyen az alap

A vezetőknek meg kell érteniük saját ítéleteik súlyát. Egy nemrégiben végzett agykutatás kimutatta, hogy mások rólunk alkotott véleménye hogyan befolyásolja az önhatékonysági érzésünket. Ha a vezetők elhiszik, hogy az ő feladatuk olyan körülmények megteremtése, amelyekben az emberek a legjobb teljesítményt nyújtják – és ezt valóban élvezik -, akkor az elszámoltathatóság következő alapvető alapjai javulnak:

A vezetők és a közvetlen beosztottak közötti kapcsolatok elmélyülnek. A kötelező havi vagy negyedéves ellenőrző megbeszélések helyett, amelyek során az alkalmazottak rutinszerűen tájékoztatnak, a beszélgetéseket a céltudatosságnak kell alátámasztania. Az olyan kérdések, mint: “Mit tanultál ebben a hónapban?” vagy “Mire vagy a legbüszkébb?” felkeltik az alkalmazottak lelkesedését, hogy elmeséljék az eredményeikről és a küzdelmekről szóló történeteiket.

A visszajelzés és a tanulás minősége nő. Amikor az elszámoltathatóság célja a méltóság, nem pedig a felügyelet, javul az értékelő visszajelzések minősége. Amikor az alkalmazottak úgy vélik, hogy főnökeik őszintén érdeklődnek a sikerük iránt, kevésbé érzik magukat védettnek, és kevésbé hajlamosak elrejteni alulteljesítésüket. Amikor a főnökök elkötelezettek alkalmazottaik sikere iránt, és kevésbé koncentrálnak a dokumentálásra, nyugodtan adnak visszajelzést és coachingot az alulteljesítésről.

Az egyik legegyszerűbb módja annak, hogy méltóságteljessé tegyük azokat, akiket vezetünk, az, hogy megkérdezzük őket a munkájuk történetéről. Ahelyett, hogy egy felületes “jó munkát” ajánlana fel, miután valaki befejezett egy projektet, kérdezzen rá a részletekre (“Biztos vagyok benne, hogy többe került, mint amit látok. Beszélnél nekem arról, hogyan csináltad?”). Miközben elmesélik a történetüket, figyelje, mennyire megelevenednek, amikor elmondják, hol küzdöttek, és mire voltak büszkék.

Fókuszban a méltányosság

Mint arról már korábban írtam, ha az elszámoltathatósági rendszereket igazságosnak tekintik, az emberek négyszer nagyobb valószínűséggel lesznek őszinték (különösen a hibáikról), tisztességesen viselkednek másokkal szemben, és a saját érdekeik helyett a szervezet célját szolgálják. Az elszámoltathatósági rendszereink fájdalmasan összekeverik az egyformaságot a méltányossággal, és nagyrészt a pereskedés elkerülésére és a vezető elfogultságának csökkentésére tervezték őket. A gyakorlatban azonban inkább az egyéniség elfojtását szolgálják, és pontosan ez teszi őket igazságtalanná.

A méltányosság előtérbe helyezése az elszámoltathatósági folyamatainkban két nagyon fontos dolog megváltoztatását teszi lehetővé. Először is, helyreállítja a kapcsolatot a hozzájárulás és a közreműködő között. A méltányosság megteremtésére tett kísérlet során a hagyományos gondolkodás évtizedeken át különválasztotta a munka értékelését az emberek értékelésétől. Ennek akkor volt értelme, amikor az emberek nagy mennyiségben állították elő ugyanazt a teljesítményt. A tudásalapú gazdaságban azonban az emberek ötletei, kreativitása és elemzései közvetlenül tükrözik azt, hogy kik ők – a mai munka természete személyessé teszi az elszámoltathatóságot. Igazságossá válik, ha a vezetők a hozzájárulásokat a munkatársak egyedi tehetségének gyümölcseként ismerik el. A hozzájárulás és a közreműködő szétválasztására irányuló erőfeszítéseket érvénytelenítőnek és igazságtalannak élik meg.

Másrészt, a méltányosságra való összpontosítás leleplezi az elszámoltathatósági rendszereken belüli előítéleteket. Számos kutatás bizonyítja, hogy a szervezetek bizonyos csoportokat az elszámoltathatósági rendszereikben rejlő implicit előítéletek révén előnyben részesítenek. Ha ezeket a rendszereket a méltányosság szemszögéből vizsgáljuk, akkor őszinte kérdéseket tehetünk fel arra vonatkozóan, hogyan változtassuk meg őket. Kinek van hozzáférése az értékes lehetőségekhez? Milyen elvárások léteznek azzal kapcsolatban, hogy ki fog kitűnni, és ki nem? Kinek a hangját és ötleteit veszik figyelembe? Az ilyen kérdések feltárják, hogy van-e egyenlő esély a sikerre, függetlenül a képességek szintjétől, és lehetővé teszik a vezetők számára, hogy lehetőségeket nyissanak az emberek számára, hogy bármilyen tehetségükkel csilloghassanak. Egy vezető például kibővítheti, hogy kik kapnak szót és előadást a megbeszéléseken, vagy új megközelítést alkalmazhat a hagyományosan kiváltságos szerepek elismerésére (például mérnökök a technológiai vállalatoknál vagy marketingesek a márkavállalatoknál), ami kiegyenlíti a játékteret más típusú hozzájárulások számára.

Beszéltem Hubert Jolyval, a Best Buy korábbi vezérigazgatójával, akinek a kiskereskedő cégnél végrehajtott nagy sikerű fordulatáról jól ismertek a hírek. Ennek az átalakulásnak a kulcsa az volt, hogy új hangsúlyt fektetett arra, hogy segítsen az egyéneknek önmaguknak lenni, “embernek lenni”. Ahogy Joly elmondta:

Amikor először kezdtem vezérigazgatóként, és megmutatták a formanyomtatványokat, amelyeket a csapatom teljesítményéről kellett kitöltenem, és azt akarták, hogy számokat írjak a dobozokba, azt gondoltam, miért tenné ezt bárki is? Úgy döntöttem, hogy egyszerűen megkérdezem az embereket: “Hogy érzed, hogy mentek a dolgok?”. – és ők gyakran keményebbek voltak magukkal szemben, mint én tettem volna. Megkérdeztem: “Mire van szükséged tőlem?”. – és ők elmondták. Ez sokkal emberibb megközelítésnek tűnt az emberek felelősségre vonásához.”

Joly ezt az üzenetet a szervezet egészére alkalmazta. “Hogy néz ki, amikor a legjobb formánkat hozzuk?” – kérdezték az áruházi munkatársakat, amikor a vállalat új márkájára vonatkozó szabványokat határozták meg. Joly felismerte, hogy ha az alkalmazottaknak lehetővé teszik, hogy segítsenek meghatározni azokat a normákat, amelyekhez őket kötik, az jobb elszámoltathatósági rendszerekhez vezet. Ha az emberek segítenek meghatározni a mércét, sokkal motiváltabbak, hogy elérjék, és gyakran meg is haladják azt.

A méltányosság iránti elkötelezettségének bizonyítására kérdezze meg a csapatában dolgozókat – lehetőleg névtelenül -, hogy úgy érzik-e, hogy a csoportban egyenlőek a feltételek, hogy egyes szerepeket vagy embereket kiváltságosnak látnak-e, vagy úgy látják, hogy önöknek “kedvenceik vannak”. Még ha a szándékai jók is, az emberek akkor is úgy érezhetik, hogy nem egyenlő esélyük van a sikerre.”

A helyreállítás, nem a hibáztatás legyen a cél

Az emberek rettegnek az elszámoltathatóságtól a szervezetükben. Hogy miért? Mert amikor a következményekre sor kerül, azokat gyakran megszégyenítőnek és keménynek érzik, a kudarcokból való tanulásról szóló vállalati retorika ellenére. A reflexszerű válasz az, hogy elrejtik a hibákat, vagy másra mutogatnak.

Ha a vezetők elhinnék, hogy a céltól való elmaradásnak még mindig van értelme, az gyökeresen megváltoztathatná azt, ahogy az emberek a saját – és mások – hibáihoz viszonyulnak. Ahogy Kathleen Hogan, a Microsoft személyzeti igazgatója elmondta:

Egy olyan kultúrában, ahol az emberek nehezen ismerik be, hogy valamit nem tudnak, a kockázat kiszámítása nehézkes lehet. A kudarcok nyílt vállalása segít egyensúlyt teremteni a növekedési gondolkodásmód és az elszámoltathatóság között. Megtanuljuk, hogy ne csak a sikert jutalmazzuk, hanem azokat is, akik elbuktak, miközben közelebb jutunk. Azt akarjuk, hogy elfogadható legyen azt mondani, hogy “nem tudom, de ki fogom deríteni”. A hibáinkból való tanulás közelebb visz minket a kívánt eredményekhez – ez az elszámoltathatóság új formája számunkra.”

A hibák helyreállító kezeléséhez a vezetőknek alázatra, kegyelemre és türelemre van szükségük. Úgy kell tekinteniük bármely személy szakmai sikerének ívére, mint ami több, mint egyetlen feladat összessége. A vezetőknek arra az alázatra is szükségük van, hogy elismerjék, hogy ők is hozzájárultak az emberek kudarcaihoz. Az illető rendelkezett-e a sikerhez szükséges erőforrásokkal, készségekkel, a csapat támogatásával és reális határidőkkel?

Még hosszú út áll előttünk, amíg az elszámoltathatóság a szervezeteken belül olyan üdvözlendő folyamattá válik, amely tisztességes, megvalósítható visszajelzéseket ad, és arra ösztönzi a munkavállalókat, hogy elfogadják a teljesítményük javításának és hozzájárulásuk bővítésének lehetőségét. A méltóság, a méltányosság és a helyreállítás az elszámoltathatósági rendszerek alapelemévé tétele hatékony kiindulópont.

Vélemény, hozzászólás?

Az e-mail-címet nem tesszük közzé. A kötelező mezőket * karakterrel jelöltük