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Come incoraggiare davvero la responsabilità dei dipendenti

Poche parole nel gergo aziendale fanno trasalire più di “responsabilità”, e per buone ragioni. Le aziende e i leader hanno lottato per decenni su cosa sia e su come ottenerla efficacemente. I dati mostrano che l’82% dei manager riconosce di avere una capacità “limitata o nulla” di responsabilizzare gli altri con successo, e il 91% dei dipendenti direbbe che “responsabilizzare efficacemente gli altri” è uno dei principali bisogni di sviluppo della leadership della propria azienda. La ricerca conferma anche quanto i sistemi di responsabilità di oggi facciano sentire i dipendenti insignificanti. Gallup ha scoperto che solo il 14% dei dipendenti sente che la loro performance è gestita in un modo che li motiva, il 26% riceve un feedback meno di una volta all’anno, il 21% sente che le metriche della sua performance sono sotto il suo controllo, e il 40% ha la sensazione che il suo manager li ritenga responsabili degli obiettivi che ha fissato. Se a questo si aggiunge il fatto che il 70% dei dipendenti ritiene che i loro manager non siano obiettivi nel modo in cui valutano le loro prestazioni, non sorprende che il 69% dei dipendenti non si senta all’altezza del proprio potenziale sul lavoro.

Il problema fondamentale della responsabilità è che ora coinvolge poco più che il processo di contabilità. La natura di questo processo di contabilizzazione produce un pregiudizio di negatività incorporato, in cui i leader vanno di riflesso a caccia di carenze, e il conteggio di solito si conclude con una categorizzazione forzata – un sistema di valutazione di numeri o etichette, a volte impilando i dipendenti contro i loro pari. Recentemente ho parlato con un leader di un’organizzazione cliente subito dopo la sua valutazione delle prestazioni, ed era infuriato. “Come ha potuto darmi un 3? Sono sempre stato un 4. Per tutta la mia carriera, sono stato valutato al top! Ora, improvvisamente sono un 3, solo perché gli è permesso di dare solo un certo numero di 4?” Ascoltate le conclusioni dolorose che questo leader sta traendo su se stesso e sul suo capo. Quella che avrebbe dovuto essere una conversazione produttiva lo ha lasciato ossessionato da un numero e risentito con la persona che lo ha consegnato ad esso. E non è solo. Un recente studio neuroscientifico ha rivelato che rispondiamo all’essere valutati categoricamente con un senso di minaccia – ci sentiamo letteralmente insicuri quando qualcuno ci mette in una scatola in questo modo.

I processi di responsabilità sono i modi formali e informali in cui i leader parlano, valutano e affermano i contributi di coloro che guidano e i miglioramenti che possono fare per rafforzare tali contributi. Includono tutto, dalle valutazioni annuali delle prestazioni ai controlli di routine con il vostro capo. Anche di fronte a processi formali profondamente imperfetti, i leader possono assicurarsi che i loro dipendenti sentano che il loro lavoro è onorato e contemporaneamente abbracciano le opportunità di miglioramento. Per rendere questa esperienza un luogo comune, semplici modifiche ai processi di conteggio della responsabilità non sposteranno l’ago. Le aziende devono ridefinire drasticamente cosa significa per i leader creare una cultura della responsabilità. Sulla base dei miei 30 anni di osservazione dei leader che lo fanno bene e attraverso la mia ricerca sulla responsabilità, ho identificato tre principali cambiamenti che i leader devono fare per assicurare che l’esperienza della responsabilità dia dignità al lavoro dei dipendenti e li sfidi a raggiungere maggiori risultati – senza farli sentire avviliti o insignificanti.

Rendere la dignità la base

I manager devono capire il peso dei loro giudizi. Un recente studio sul cervello mostra come le opinioni degli altri su di noi influenzano il nostro senso di auto-efficacia. Quando i leader credono che il loro ruolo sia quello di creare condizioni in cui le persone danno il loro miglior contributo – e si divertono sinceramente a farlo – le seguenti basi fondamentali della responsabilità migliorano:

Le connessioni tra i leader e i rapporti diretti si approfondiscono. Invece di check-ins mensili o trimestrali obbligatori durante i quali i dipendenti forniscono aggiornamenti routinari, le conversazioni dovrebbero essere sostenute da un senso di scopo. Domande come “Cosa hai imparato questo mese?” o “Di cosa sei più orgoglioso?” stimolano il desiderio dei dipendenti di raccontare le loro storie di successo e di lotta.

La qualità del feedback e dell’apprendimento aumenta. Quando la dignità, non la sorveglianza, è l’obiettivo della responsabilità, la qualità del feedback valutativo migliora. Quando gli impiegati credono che i loro capi siano genuinamente interessati al loro successo, si sentono meno guardinghi e meno inclini a nascondere le loro sottoperformance. Quando i capi si impegnano per il successo dei loro dipendenti e sono meno concentrati sulla documentazione, si sentono a loro agio nell’offrire feedback e coaching sulle sottoperformance.

Uno dei modi più semplici per dare dignità a chi si dirige è chiedere la storia del loro lavoro. Invece di offrire un superficiale “buon lavoro” dopo che qualcuno ha finito un progetto, chiedete i dettagli (“Sono sicuro che c’è voluto più di quanto io possa vedere per arrivare qui. Puoi parlarmi di come hai fatto?”). Mentre raccontano la loro storia, osservate come si animano mentre vi dicono dove hanno lottato e di cosa sono orgogliosi.

Focus on Fairness

Come ho scritto prima, quando i sistemi di responsabilità sono visti come equi, le persone sono quattro volte più propense ad essere oneste (specialmente riguardo ai loro errori), ad agire in modo equo verso gli altri e a servire lo scopo dell’organizzazione invece dei propri interessi. I nostri sistemi di responsabilità hanno dolorosamente confuso l’uniformità con l’equità e sono stati progettati in gran parte per evitare controversie e ridurre i pregiudizi di un manager. In pratica, hanno fatto di più per bloccare l’individualità, e questo è esattamente ciò che li rende ingiusti.

Privilegiare l’equità nei nostri processi di accountability permette di cambiare due cose molto importanti. In primo luogo, ristabilisce la connessione tra contributo e contributore. Per decenni, nel tentativo di creare equità, il pensiero convenzionale ha tenuto la valutazione del lavoro separata dalla valutazione delle persone. Questo aveva senso quando le persone producevano grandi volumi dello stesso output. Ma in un’economia della conoscenza, le idee, la creatività e l’analisi delle persone sono riflessi diretti di chi sono – la natura del lavoro di oggi rende la responsabilità personale. Diventa giusto quando i manager riconoscono i contributi come il frutto dei talenti unici dei loro dipendenti. Gli sforzi per forzare il contributo e il contributore a parte sono vissuti come invalidanti e ingiusti.

In secondo luogo, concentrarsi sull’equità espone i pregiudizi all’interno dei sistemi di responsabilità. Molte ricerche mostrano che le organizzazioni privilegiano certi gruppi attraverso pregiudizi impliciti nei loro sistemi di responsabilità. Vedere questi sistemi attraverso la lente dell’equità spinge a porsi domande oneste su come cambiarli. Chi ha accesso alle opportunità privilegiate? Quali sono le aspettative esistenti su chi eccellerà o meno? Quali voci e idee vengono incluse? Domande come queste rivelano se c’è un’equa opportunità di successo, indipendentemente dal livello di abilità di una persona, e permettono ai leader di aprire opportunità alle persone di brillare con qualsiasi talento abbiano. Per esempio, un leader potrebbe ampliare chi può parlare e presentare alle riunioni, o adottare un nuovo approccio per riconoscere ruoli tradizionalmente privilegiati (come gli ingegneri nelle aziende tecnologiche o i marketer nelle aziende di branding) che livellano il campo di gioco per altri tipi di contributi.

Ho parlato con Hubert Joly, un ex CEO di Best Buy, la cui acclamata trasformazione del retailer è ben nota. La chiave di quella trasformazione è stata una nuova attenzione ad aiutare gli individui ad essere se stessi, ad “essere umani”. Come mi ha detto Joly:

Quando ho iniziato come CEO, e mi hanno mostrato i moduli da compilare sulle prestazioni del mio team, e volevano che mettessi dei numeri nelle caselle, ho pensato, Perché qualcuno dovrebbe farlo? Ho deciso di chiedere semplicemente alle persone: “Come pensi che siano andate le cose?”. – e spesso sarebbero stati più duri con se stessi di quanto lo sarei stato io. Io chiedevo: “Di cosa avete bisogno da me?”. – e loro me lo dicevano. Mi sembrava un approccio molto più umano per responsabilizzare le persone.

Joly ha applicato questo messaggio all’organizzazione nel suo complesso. Permettere ai dipendenti di aiutare a definire gli standard a cui saranno tenuti, ha riconosciuto Joly, porta a migliori sistemi di responsabilità. Quando le persone aiutano a definire gli standard, sono molto più motivate a raggiungerli, e spesso li superano.

Per dimostrare il vostro impegno per l’equità, chiedete a quelli del vostro team – preferibilmente in modo anonimo – se sentono che il campo di gioco nel vostro gruppo è livellato, se vedono alcuni ruoli o persone come privilegiati, o se vi vedono come se aveste dei “favoriti”. Anche se le vostre intenzioni sono buone, le persone potrebbero avere la sensazione di non avere un’equa possibilità di successo.

Fate del restauro, non della colpa, l’obiettivo

Le persone temono la responsabilità nelle loro organizzazioni. Perché? Perché quando le conseguenze sono imposte, spesso si sentono umilianti e dure, nonostante la retorica aziendale sull’imparare dai fallimenti. La risposta riflessiva è quella di nascondere gli errori o puntare il dito altrove.

Se i leader credessero che non raggiungere un obiettivo ha ancora un valore, potrebbe cambiare radicalmente il modo in cui le persone trattano i propri – e gli altri – errori. Come mi ha detto Kathleen Hogan, Chief People Officer di Microsoft:

In una cultura dove le persone fanno fatica ad ammettere di non sapere qualcosa, calcolare il rischio può essere difficile. Essere aperti sul fallimento ci aiuta a bilanciare una mentalità di crescita con la responsabilità. Stiamo imparando a non premiare solo il successo, ma anche a premiare le persone che sono cadute in basso mentre ci avvicinavano. Vogliamo che sia accettabile dire: “Non lo so, ma lo scoprirò”. Imparare dai nostri errori ci avvicina ai risultati desiderati – questa è una nuova forma di responsabilità per noi.

Per trattare gli errori in modo riparatore, i leader hanno bisogno di umiltà, grazia e pazienza. Devono vedere l’arco di successo professionale di ogni persona come qualcosa di più della somma di ogni singolo incarico. I leader hanno anche bisogno dell’umiltà di riconoscere il loro contributo ai fallimenti delle persone. La persona aveva le risorse, le competenze, il supporto del team e una tempistica realistica per avere successo?

Abbiamo molta strada da fare prima che l’accountability all’interno delle organizzazioni diventi un processo ben accetto che produca un feedback equo e fattibile e incoraggi i dipendenti ad abbracciare l’opportunità di migliorare le loro prestazioni ed espandere i loro contributi. Rendere la dignità, l’equità e il ripristino componenti fondamentali dei sistemi di accountability è un potente punto di partenza.

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