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Le cinque trappole della misurazione delle performance

L’idea in breve

– La maggior parte dei dirigenti trova la misurazione delle performance difficile, se non minacciosa, ed è riluttante a impegnarsi in modo significativo. Di conseguenza, le aziende cadono abitualmente in cinque trappole.

– In particolare, usano se stessi piuttosto che i concorrenti come benchmark, si concentrano sugli indicatori di successo del passato, sopravvalutano i numeri a scapito delle misure qualitative, impostano metriche facili da giocare e si aggrappano a sistemi che hanno superato la loro utilità.

– Questo articolo affronta ciascuna delle trappole a turno, offrendo consigli su come evitarle ed esempi di organizzazioni che lo hanno fatto con successo.

In un episodio di Frasier, la sitcom televisiva che segue le vicende di uno psicanalista di Seattle, il fratello dell’eroe eponimo riassume cupamente un compito da svolgere: “Difficile e noioso: la mia combinazione preferita”. Se questa è la vostra reazione alla sfida di migliorare la misurazione della performance della vostra organizzazione, non siete soli. Nella mia esperienza, la maggior parte dei dirigenti senior lo trova un compito oneroso se non minaccioso. Così lo lasciano a persone che possono non essere giudici naturali delle prestazioni, ma sono fluenti nel linguaggio dei fogli di calcolo. Il risultato inevitabile è una massa di numeri e paragoni che forniscono poca comprensione della performance di un’azienda e possono anche portare a decisioni che la danneggiano. Questo è un grosso problema nell’attuale recessione, perché il margine di errore è virtualmente inesistente.

Come dovrebbero fare i dirigenti ad appropriarsi della valutazione delle performance? Hanno bisogno di trovare misure, sia qualitative che quantitative, che guardino oltre il budget di quest’anno e i risultati precedenti per determinare come l’azienda se la caverà in futuro contro i suoi concorrenti. Hanno bisogno di andare oltre alcune metriche semplici e facili da giocare e abbracciare una serie di metriche più sofisticate. E devono tenere le persone all’erta e assicurarsi che le misure di oggi non riguardino il modello di business di ieri.

Nelle pagine seguenti presento quelle che ho scoperto essere le cinque trappole più comuni nella misurazione della performance e illustro come alcune organizzazioni sono riuscite ad evitarle. Le mie prescrizioni non sono esaustive, ma forniscono un buon inizio. In ogni caso, possono aiutarvi a rubare la marcia ai rivali che sono intrappolati nelle stesse vecchie trappole.

Trap 1: Misurare contro se stessi

I documenti per la prossima valutazione periodica delle performance sono sulla vostra scrivania, il loro groviglio di numeri vi aspetta. Quali sono questi numeri? Molto probabilmente, confronti dei risultati attuali con un piano o un budget. Se è così, correte il grave rischio di cadere nella prima trappola della misurazione delle prestazioni: guardare solo la vostra azienda. Forse state facendo meglio del piano, ma state battendo la concorrenza? E se le stime che vedete sono state manipolate?

Per misurare quanto bene state facendo, avete bisogno di informazioni sui benchmark che contano di più, quelli esterni all’organizzazione. Vi aiuteranno a definire le priorità competitive e a collegare i compensi dei dirigenti alle performance relative piuttosto che assolute – il che significa che ricompenserete i dirigenti senior per aver fatto meglio di tutti gli altri.

Il problema è che i confronti con i vostri concorrenti non possono essere fatti facilmente in tempo reale – che è proprio il motivo per cui così tante aziende ricadono su misurazioni rispetto ai piani e ai budget dell’anno precedente. Dovete essere creativi su come trovare i dati rilevanti o qualche proxy per essi.

Un modo è quello di chiedere ai vostri clienti. Enterprise, la società di noleggio auto, usa l’Enterprise Service Quality Index, che misura le intenzioni di acquisto ripetuto dei clienti. Ogni filiale dell’azienda telefona a un campione casuale di clienti e chiede loro se useranno ancora Enterprise. Quando l’indice sale, l’azienda sta guadagnando quote di mercato; quando scende, i clienti stanno portando i loro affari altrove. Le filiali pubblicano i risultati entro due settimane, li mettono accanto ai numeri di redditività sui rendiconti finanziari mensili, e li inseriscono nei criteri di promozione (allineando così gli obiettivi di vendita e gli incentivi).

Ovviamente devi assicurarti di non infastidire i tuoi clienti mentre raccogli i dati. Pensate a come i gestori dei ristoranti cercano un feedback sulla qualità del loro servizio: Il più delle volte interrompono le conversazioni dei clienti per chiedere se è tutto a posto; a volte consegnano un questionario con il conto. Entrambi gli approcci possono essere irritanti. Danny Meyer, il fondatore dell’Union Square Hospitality Group di New York, ottiene le informazioni in modo discreto, attraverso la semplice osservazione. Se le persone che cenano insieme in uno dei suoi ristoranti si guardano l’un l’altro, probabilmente il servizio sta funzionando. Se guardano tutti intorno alla sala, potrebbero essere stupiti dall’architettura, ma è molto più probabile che il servizio sia lento.

Un altro modo per ottenere dati è quello di rivolgersi a professionisti esterni all’azienda. Quando Marc Effron, il vice presidente della gestione dei talenti per Avon Products, stava cercando di determinare se la sua azienda stava facendo un buon lavoro nel trovare e sviluppare i manager, ha avuto l’idea di creare una rete di professionisti del talent management. Iniziato nel 2007, il New Talent Management Network ha più di 1.200 membri, per i quali conduce ricerche originali e fornisce una biblioteca di risorse e best practices.

Trap 2: Guardare indietro

Insieme alle cifre del budget, il vostro pacchetto di valutazione delle performance quasi certamente include confronti tra l’anno in corso e quello precedente. Se è così, fate attenzione alla seconda trappola, che è quella di concentrarsi sul passato. Battere i numeri dell’anno scorso non è il punto; un sistema di misurazione della performance deve dirvi se le decisioni che state prendendo ora vi aiuteranno nei prossimi mesi.

Cercate misure che guidino piuttosto che ritardare i profitti nel vostro business. L’assicuratore sanitario americano Humana, riconoscendo che i suoi pazienti più costosi sono quelli veramente malati (qualche anno fa la compagnia ha scoperto che il 10% più malato rappresentava l’80% dei suoi costi), offre ai clienti incentivi per lo screening precoce. Se riesce a portare più clienti a un trattamento precoce o addirittura preventivo rispetto alle altre aziende, supererà i rivali in futuro.

La qualità del processo decisionale manageriale è un altro indicatore principale del successo. I consigli di amministrazione devono valutare la saggezza e la disponibilità all’ascolto dei top manager. I giudizi qualitativi e soggettivi basati sull’esperienza dei direttori indipendenti con un dirigente sono di solito più rivelatori di un’analisi formale del curriculum del dirigente (un predittore inaffidabile di successo, specialmente per un CEO) o della performance finanziaria della sua divisione. (Vedere “Evaluating the CEO,” di Stephen P. Kaufman, HBR ottobre 2008.)

Può sembrare banale, ma come l’azienda si presenta nelle comunicazioni ufficiali spesso segnala lo stile di gestione dei top executive. Nell’agosto 2006 l’Economist riportava che Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, della Pennsylvania State University, avevano ideato un indice di narcisismo su cui valutare 105 capi d’azienda, basato sulla prominenza della foto del CEO nel rapporto annuale, la sua prominenza nei comunicati stampa, la frequenza della prima persona singolare nelle interviste con il CEO, e il suo compenso rispetto a quello del secondo dirigente più pagato dell’azienda.

Infine, è necessario guardare non solo a ciò che voi e gli altri state facendo ma anche a ciò che non state facendo. I manager di una banca d’investimento europea mi hanno detto che misurano la performance in base ai risultati degli affari che hanno rifiutato così come in base ai risultati degli affari che hanno vinto. Se quelli che hanno rifiutato si rivelano dei limoni, quei rifiuti contano come successi. Questo tipo di analisi sembra ovvio una volta detto, ma ho notato una tendenza persistente in tutti noi a concentrarsi su ciò che facciamo rispetto a ciò che non facciamo. Una buona gestione consiste nel fare delle scelte, quindi una decisione di non fare qualcosa dovrebbe essere analizzata tanto attentamente quanto una decisione di fare qualcosa.

In una banca d’investimento, se gli affari che i manager hanno rifiutato si rivelano dei limoni, quei rifiuti contano come successi.

Trappola 3: riporre fiducia nei numeri

Bene o male, le metriche nel vostro pacchetto di valutazione della performance sono tutte sotto forma di numeri. Il problema è che i manager guidati dai numeri spesso finiscono per produrre risme di dati di bassa qualità. Pensate a come le aziende raccolgono il feedback sul servizio dai loro clienti. È ben noto agli statistici che se si vuole che i moduli di valutazione raccontino la vera storia, l’anonimato di chi risponde deve essere protetto. Eppure, per il desiderio di raccogliere più informazioni possibili nei punti di contatto, le aziende chiedono abitualmente ai clienti di includere dati personali, e in molti casi i dipendenti che hanno fornito il servizio li guardano mentre compilano i moduli. Quanto dovreste essere sorpresi se i vostri dipendenti consegnano moduli costantemente favorevoli che loro stessi hanno raccolto? Le cattive valutazioni hanno la tendenza a scomparire misteriosamente.

Le aziende guidate dai numeri gravitano anche verso le misure più popolari. Se stanno cercando di confrontarsi con altre aziende, pensano di dover usare qualsiasi misura usata dagli altri. La questione di quale misura sia quella giusta si perde. Prendiamo il Net Promoter Score di Frederick Reichheld, ampiamente usato, che misura la probabilità che i clienti raccomandino un prodotto o un servizio. L’NPS è un indicatore utile solo se le raccomandazioni giocano un ruolo dominante nella decisione di acquisto; come fanno notare i suoi critici, la propensione dei clienti a cambiare in risposta alle raccomandazioni varia da settore a settore, quindi un NPS è probabilmente più importante, diciamo, per un produttore di alimenti per bambini che per un fornitore di elettricità.

Questioni simili sorgono riguardo al tanto propagandato legame tra la soddisfazione dei dipendenti e la redditività. La catena dipendente-cliente-profitto pioniera di Sears suggerisce che dipendenti più soddisfatti producono clienti più soddisfatti, che a loro volta producono profitti più alti. Se questo è vero, il percorso è chiaro: mantieni i tuoi dipendenti soddisfatti e guarda i profitti salire alle stelle. Ma gli impiegati possono essere soddisfatti principalmente perché amano i loro colleghi (pensate agli avvocati) o perché sono molto pagati e rimandati (pensate ai banchieri d’investimento). Oppure possono davvero godere di ciò che fanno, ma i loro clienti valutano il prezzo al di sopra della qualità del servizio (si pensi alle compagnie aeree economiche).

Un mio particolare tormento è l’applicazione di metriche finanziarie ad attività non finanziarie. Ansiosi di giustificarsi piuttosto che essere esternalizzati, molte funzioni di servizio (come IT, HR e legale) cercano di escogitare un numero di ritorno sull’investimento per aiutare la loro causa. Infatti, il ROI è spesso descritto come il Santo Graal della misurazione – una metafora rivelatrice, con la sua implicazione di una ricerca quasi certamente condannata.

Supponiamo che un manager delle risorse umane si impegni ad assegnare un numero di ROI ad un programma di formazione per dirigenti. Tipicamente, lui o lei chiederebbe ai partecipanti al programma di identificare un beneficio, assegnargli un valore in dollari e stimare la probabilità che il beneficio provenga dal programma. Così un beneficio che vale 70.000 dollari e ha una probabilità del 50% di essere legato al programma significa un beneficio del programma di 35.000 dollari. Se il programma è costato 25.000 dollari, il beneficio netto è di 10.000 dollari – un ROI del 40%.

Pensateci un attimo. Come si può giustificare il presunto legame causale? Con un’affermazione come “Ho imparato un algoritmo di produzione al programma e poi l’ho applicato”? Valutare qualsiasi programma esecutivo serio richiede un approccio molto più sofisticato e qualitativo. Per prima cosa bisogna specificare in anticipo le esigenze degli stakeholder del programma – partecipanti, manager di linea e sponsor – e assicurarsi che il programma soddisfi i vostri obiettivi organizzativi e di gestione dei talenti. Una volta che il programma si è concluso, bisogna guardare oltre le valutazioni immediate per almeno sei mesi dopo il ritorno dei partecipanti sul posto di lavoro; il loro feedback personale dovrebbe essere incorporato nella prossima revisione annuale delle prestazioni aziendali. All’azienda di bevande analcoliche Britvic, l’HR valuta il suo programma di executive coaching monitorando i coachee per un anno dopo, confrontando le loro traiettorie di carriera con quelle delle persone che non hanno ricevuto il coaching.

Trappola 4: Giocare con le metriche

Nel 2002 una nota interna trapelata dagli associati di Clifford Chance, uno dei più grandi studi legali del mondo, sosteneva che la pressione a fornire ore fatturabili aveva incoraggiato i suoi avvocati a gonfiare i loro numeri e creato un incentivo ad assegnare agli associati senior un lavoro che poteva essere fatto da associati junior meno costosi.

Gli avvocati non sono gli unici: Un certo numero di aziende importanti sono state sorprese a cercare di manipolare i loro numeri. Dal 2004 Royal Dutch Shell ha pagato 470 milioni di dollari per risolvere le cause relative alla sua sovrastima delle riserve. Morgan Stanley, a quanto si dice, era disposta a perdere 20 milioni di euro su una compravendita di titoli per il governo finlandese poco prima di chiudere i suoi libri contabili per il 2004, al fine di migliorare la sua posizione nella classifica del mercato globale dei capitali azionari.

Non si può impedire alle persone di giocare con i numeri, non importa quanto eccezionale sia la vostra organizzazione. Nel momento in cui scegliete di gestire secondo una metrica, invitate i vostri manager a manipolarla. Le metriche sono solo proxy per la performance. Qualcuno che ha imparato come ottimizzare una metrica senza dover effettivamente performare farà spesso proprio questo. Per creare un sistema efficace di misurazione delle performance, dovete lavorare con questo fatto piuttosto che ricorrere al wishful thinking e alla negazione.

Nel momento in cui si sceglie di gestire in base a una metrica, si invitano i manager a manipolarla.

Aiuta a diversificare le metriche, perché è molto più difficile giocarne diverse contemporaneamente. Clifford Chance ha sostituito la sua singola metrica delle ore fatturabili con sette criteri su cui basare i bonus: rispetto e mentoring, qualità del lavoro, eccellenza nel servizio al cliente, integrità, contributo alla comunità, impegno alla diversità e contributo allo studio come istituzione. Le metriche dovrebbero avere fonti diverse (colleghi, capi, clienti) e tempi diversi. Mehrdad Baghai e coautori hanno descritto in “Misure di performance: Calibrating for Growth” (Journal of Business Strategy, luglio-agosto 1999) come l’azienda giapponese di telecomunicazioni SoftBank ha misurato le performance lungo tre orizzonti temporali. L’orizzonte 1 copriva le azioni rilevanti per estendere e difendere le attività principali, e le metriche erano basate sul reddito corrente e sulle dichiarazioni del flusso di cassa. L’orizzonte 2 riguardava le azioni intraprese per costruire business emergenti; le metriche provenivano dai numeri delle vendite e del marketing. L’orizzonte 3 riguardava la creazione di opportunità per nuovi business; il successo era misurato attraverso il raggiungimento di pietre miliari prestabilite. Livelli multipli come questi rendono il gioco molto più complicato e molto meno probabile il successo.

Potete anche variare i confini della vostra misurazione, definendo la responsabilità in modo più stretto o ampliandola. Per ridurre i ritardi nei tempi di chiusura dei gate, la Southwest Airlines, che tradizionalmente applicava una metrica solo agli agenti al gate, l’ha estesa a tutto il team di terra – personale di biglietteria, personale al gate e addetti al carico – in modo che tutti fossero incentivati a collaborare.

Infine, si dovrebbe allentare il legame tra il rispetto dei budget e la performance; troppi bonus vengono assegnati su questa base. I manager possono o gonfiare i loro budget per renderli più facili da rispettare o ridurli troppo per impressionare i loro capi. Entrambe le pratiche possono distruggere il valore. Alcune aziende aggirano il problema dando ai manager un margine di manovra. Il fornitore d’ufficio Staples, per esempio, permette loro di superare i loro budget se possono dimostrare che così facendo miglioreranno il servizio per i clienti. Quando ero un CFO, offrivo un margine per le revisioni del budget durante l’anno, di solito nei mesi tre e sei. Un altro modo di fornire flessibilità al budget è quello di impostare intervalli piuttosto che numeri specifici come obiettivi.

Trap 5: Attenersi troppo a lungo ai propri numeri

Come dice il proverbio, si gestisce ciò che si misura. Sfortunatamente, i sistemi di valutazione delle performance raramente si evolvono alla stessa velocità delle aziende. Le aziende più piccole e in crescita sono particolarmente inclini a cadere in questa trappola. Nelle prime fasi, la performance riguarda solo la sopravvivenza, le risorse di cassa e la crescita. I paragoni sono con la settimana scorsa, il mese scorso e l’anno scorso. Ma man mano che il business matura, l’attenzione deve spostarsi sul profitto e sui confronti con i concorrenti.

È facile individuare la necessità di un cambiamento dopo che le cose sono andate male, ma come potete valutare le vostre misure prima che vi deludano? La risposta è essere molto precisi su ciò che si vuole valutare, essere espliciti su quali metriche lo stanno valutando, e assicurarsi che tutti siano chiari su entrambi.

Nella ricerca di una misura della soddisfazione del cliente, lo studio legale britannico Addleshaw Booth (ora Addleshaw Goddard) ha scoperto da un sondaggio che i suoi clienti apprezzavano maggiormente la reattività, seguita dalla proattività e dalla mentalità commerciale. La maggior parte delle aziende interpreta questo risultato nel senso che devono essere il più veloci possibile. I manager di Addleshaw Booth hanno scavato più a fondo nei dati per capire più esattamente cosa significasse “reattività”. Ciò che hanno scoperto è che avevano bisogno di differenziare i clienti. “Una taglia non va bene per tutti”, mi ha detto un dipendente. “Essere reattivi per alcuni clienti significa tornare da loro in due ore; per altri, sono 10 minuti.”

Il punto è che se si specifica l’indicatore in modo preciso e forte, tutti possono vedere più facilmente quando non è adatto allo scopo. Le agenzie di rating sono state attaccate perché hanno dato rating AAA a così tanti mutuatari che si sono rivelati cattivi rischi. Le agenzie hanno sostenuto in loro difesa che i prestatori hanno frainteso il significato dei rating. Il rating AAA, sostengono, è stato assegnato sulla base dei record di credito dei mutuatari, e ha descritto la probabilità di insolvenza in condizioni normali di mercato; non ha preso in considerazione ciò che potrebbe accadere nel caso di uno shock massiccio al sistema finanziario. Per quanto ragionevole possa essere questa spiegazione, non è una consolazione per coloro che pensavano di sapere cosa rappresentasse il magico AAA. – – –

Perché le organizzazioni che eccellono in così tanti altri modi cadono in queste trappole? Perché le persone che gestiscono i quadri di performance generalmente non sono esperti nella misurazione delle performance. I manager finanziari sono abili nel tracciare le spese, monitorare i rischi e raccogliere capitali, ma raramente hanno una comprensione di come le realtà operative si collegano alle performance. Sono proprio le persone che si sforzano di ridurre i giudizi a un singolo numero di ROI. Le persone che capiscono la performance sono i manager di linea, i quali, ovviamente, sono paralizzati dai conflitti di interesse.

Un sistema di valutazione veramente buono deve portare la finanza e i manager di linea in una sorta di dialogo significativo che permetta all’azienda di beneficiare sia della relativa indipendenza dei primi che dell’esperienza dei secondi. Questo sembra abbastanza semplice, ma come sa chiunque abbia mai lavorato in un’azienda reale, farlo davvero è un’impresa piuttosto ardua. D’altra parte, chi dice che il lavoro dell’amministratore delegato debba essere facile?

Una versione di questo articolo è apparsa nel numero di ottobre 2009 di Harvard Business Review.

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