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パフォーマンス測定の 5 つの罠

The Idea in Brief

-ほとんどの上級管理者は、パフォーマンス測定を脅威でないにしても困難だと感じており、有意義な方法でそれに関与することをためらっているようです。 その結果、企業は日常的に 5 つの罠に陥っています。

具体的には、競合他社ではなく自社をベンチマークとする、過去の成功の指標に注目する、定性的な指標を犠牲にして数字を過大評価する、ゲーム化しやすい指標を設定する、耐用年数が過ぎたシステムに固執する、などです。

-この記事では、それぞれの罠を順番に取り上げ、それを回避する方法についてのアドバイスと、回避に成功した組織の例を紹介します。

シアトル在住の精神分析医の運命を描くテレビ番組「Frasier」のエピソードで、主人公の兄は今後の仕事を陰気に要約しています。 “難しくてつまらない、僕の好きな組み合わせだ”。 もし、あなたが組織のパフォーマンス測定を向上させるという課題に対してこのような反応を示すなら、それはあなただけではありません。 私の経験では、ほとんどの上級管理職は、脅威とまではいかないまでも、この課題を厄介なものだと感じています。 そのため、業績を判断するのは得意でなくても、表計算ソフトを使いこなすことができる人材にこの作業を任せてしまうのです。 その結果、必然的に大量の数字と比較が生まれ、企業の業績に関する洞察はほとんど得られず、むしろ業績を悪化させるような決断を下すことさえあるのです。

では、エグゼクティブはどのようにして業績評価のオーナーシップを持つべきなのでしょうか。

では、経営陣はどのように業績評価の主体性を持つべきでしょうか。定性的にも定量的にも、今年の予算や過去の結果を超えて、将来的に会社が競合他社に対してどのように対処するかを判断する手段を見つける必要があります。 また、単純で使いやすい指標をいくつか用意するだけでなく、より洗練された指標を数多く取り入れる必要があります。

以下のページでは、パフォーマンスを測定する際に陥りやすい 5 つの罠を紹介し、いくつかの組織がどのようにしてそれを回避してきたかを説明します。 私の処方箋はすべてを網羅しているわけではありませんが、良いきっかけを与えてくれるでしょう。

1: 自分自身に対して測定する

次の定例パフォーマンス評価のための書類は机の上にあり、数字の茂みがあなたを待ち構えています。 その数字とは何でしょうか。 ほとんどの場合、計画や予算と現在の結果の比較です。 もしそうだとしたら、業績測定の最初の罠にはまる重大なリスクがある。 計画より良い結果を出しているかもしれませんが、競合他社に勝っているのでしょうか?

どの程度うまくいっているかを測定するには、最も重要なベンチマーク (組織外のもの) についての情報が必要です。

問題は、競合他社との比較をリアルタイムで行うことが容易ではないことです。

1つの方法は、顧客に尋ねることです。

1つの方法は、顧客に尋ねることです。レンタカー会社のエンタープライズは、顧客の再購入意向を測定する「エンタープライズ サービス品質指数」を使用しています。 同社の各支店は、無作為に抽出した顧客に電話をかけ、再びエンタープライズを利用するかどうかを尋ねます。 この指標が上がれば、同社は市場シェアを拡大し、下がれば、顧客は他を利用することになる。 各支店は 2 週間以内に結果を掲示し、毎月の財務諸表で収益性の数値の隣に置き、プロモーションの基準に反映させます (これにより、販売目標とインセンティブを調整します)。

もちろん、データを収集する際に顧客を困らせないようにする必要があります。 レストランのマネージャーが、サービスの質についてどのようにフィードバックを求めているかを考えてみてください。 多くの場合、食事中の客の会話に割り込んで、問題がないかどうか尋ねます。 しかし、どちらの方法も苛立たしいものです。 ニューヨークのユニオン・スクエア・ホスピタリティ・グループの創設者であるダニー・マイヤーは、シンプルな観察を通して、控えめに情報を得ることにしている。 彼のレストランで一緒に食事をしている人たちがお互いを見ていたら、おそらくサービスはうまくいっているのだろう。 もし、全員が部屋の中を見回していたら、建築に驚いているのかもしれないが、サービスが遅い可能性の方が高い。

データを得るためのもうひとつの方法は、社外の専門家に話を聞くことです。 Avon Productsのタレントマネジメント担当副社長であるMarc Effron氏は、自分の会社がマネージャーの発掘と育成をうまく行っているかどうかを判断しようとしていたとき、タレントマネジメントの専門家のネットワークを作るというアイデアを思いつきました。 2007 年に開始された New Talent Management Network には 1,200 人以上のメンバーがおり、独自の研究を行い、リソースやベスト プラクティスのライブラリを提供しています。

罠 2: 過去に目を向ける

予算の数字とともに、業績評価のパッケージには、ほぼ間違いなく今年と昨年の比較が含まれています。 その場合、2 番目の罠、つまり、過去に焦点を当てることに注意してください。 業績評価システムは、現在行っている決定が今後数カ月に役立つかどうかを教えてくれる必要があります。

ビジネスの利益を遅らせるのではなく、むしろリードするような指標を探しましょう。 米国の医療保険会社Humanaは、最も費用のかかる患者が本当に病気の患者であることを認識し(数年前、同社は最も病気の10%が費用の80%を占めていることを発見しました)、顧客に早期スクリーニングへのインセンティブを提供しています。

経営上の意思決定の質も、成功の先行指標となります。 取締役会は、トップの知恵と聞く耳を持つ意思を評価しなければなりません。 独立取締役自身の経営者との経験に基づく定性的で主観的な判断は、通常、経営者の実績(特にCEOの場合、成功の信頼できない予測因子)やその部門の財務実績の公式分析よりも明らかになります。 (スティーブン・P・カウフマン著『Evaluating the CEO』HBR 2008年10月号参照)

陳腐に聞こえるかもしれませんが、公式コミュニケーションにおいて会社がどのように自らを示すかは、しばしばトップの経営スタイルを示唆しています。 ペンシルバニア州立大学のアリジット・チャタジーとドナルド・ハンブリックは、年次報告書におけるCEOの写真の重要性、プレスリリースにおけるCEOの重要性、CEOとのインタビューにおける一人称単数の頻度、そして、その会社の2番目に高い報酬の役員に対するCEOの報酬に基づいて、105社のボスを格付けするナルシズム指標を考案したと、2006年8月にエコノミストは報じています。

最後に、自分や他の人がやっていることだけでなく、やっていないことにも目を向ける必要があります。

最後に、自分や他の人がやっていることだけでなく、やっていないことも見る必要があります。あるヨーロッパの投資銀行の経営者は、勝ち取った取引の成果だけでなく、断った取引の成果でも業績を測ると話してくれました。 もし、断った案件がレモンであったとしても、それは成功としてカウントされるのだ。 このような分析は、言ってしまえば当たり前のことなのですが、私たちは皆、「何をしたか」ではなく「何をしなかったか」にこだわりを持っていることに気づかされます。 良い経営とは選択をすることであり、何かをしないという決断は、何かをするという決断と同じくらい綿密に分析されるべきなのです。

ある投資銀行では、マネージャーが拒否した取引がレモンであることが判明した場合、その拒否は成功としてカウントされます。 問題は、数字を重視するマネージャーは、質の低いデータを大量に生産してしまうことが多いということです。 企業が顧客からサービスに関するフィードバックを収集する方法について考えてみてください。 統計学者にはよく知られていることですが、評価票から本当のことを知りたいのであれば、回答者の匿名性を保護しなければなりません。 しかし、企業は接点でできるだけ多くの情報を集めようとするため、日常的にお客様に個人情報の記入をお願いし、多くの場合、サービスを提供した従業員が記入するところを目撃しています。 もし、従業員自身が収集した、常に好感触の用紙を提出したら、どんなに驚くことでしょう。

数字に敏感な企業は、最も人気のある指標に引き寄せられる傾向があります。

数字に追われる企業も、最も人気のある尺度に引き寄せられます。

数字に追われる企業も、最も人気のある尺度に引き寄せられます。 例えば、フレデリック・ライヒヘルドのネット・プロモーター・スコアは、顧客が製品やサービスを薦める可能性を測定するもので、広く使われています。 NPSが有用な指標となるのは、推奨が購入の意思決定において支配的な役割を果たす場合のみであり、その批判者が指摘するように、推奨に応じて乗り換える顧客の傾向は業界によって異なるため、例えば、電力供給会社よりもベビーフード・メーカーにとってNPSはより重要であると思われる。

よく言われる従業員満足度と収益性の関連性についても、同様の問題が生じます。 シアーズが開拓した「従業員-顧客-利益の連鎖」では、満足度の高い従業員がより満足度の高い顧客を生み出し、その顧客がより高い利益をもたらすとされています。 もしそれが本当なら、従業員の満足度を高めれば、利益が上がるという道筋は明らかです。 しかし、従業員が満足するのは、主に同僚が好きだから(弁護士を考えてみてください)、あるいは高給取りで待遇が良いから(投資銀行家を考えてみてください)かもしれません。

私が特に苦手なのは、非財務的な活動への財務的な測定基準の適用です。

私が特に苦手なのは、非財務的な活動に対する財務的な測定基準の適用です。アウトソーシングされるよりも自分たちを正当化したいと思う多くのサービス部門 (IT、人事、法務など) は、投資収益率を考案して、自分たちの目的を達成しようと努めます。 実際、ROI はしばしば測定の聖杯と表現されます。これは、ほぼ間違いなく絶望的な探求を意味する、明らかに比喩です。 典型的には、プログラム参加者に、利益を特定し、それにドルの価値を割り当て、その利益がプログラムからもたらされる確率を推定するよう依頼します。 例えば、70,000ドルの価値があり、50%の確率でプログラムに関連するベネフィットは、35,000ドルのプログラムベネフィットを意味します。

このことについて少し考えてみてください。 一体どのようにして、推定される因果関係が正当化されるのでしょうか。 プログラムで生産アルゴリズムを学び、それを適用した」というような声明によってでしょうか。 本格的なエグゼクティブ プログラムを評価するには、もっと洗練された定性的なアプローチが必要です。 まず、プログラムの関係者(参加者、ラインマネージャー、スポンサー)のニーズを事前に特定し、シラバスが組織や人材管理の目的に合っているかを確認する必要があります。 また、プログラム終了後は、その場での評価だけでなく、参加者が職場に戻ってから少なくとも6ヶ月間は、参加者の個人的なフィードバックを次年度の人事考課に反映させることが必要です。 清涼飲料水メーカーのブリットビックでは、人事部がエグゼクティブ・コーチング・プログラムを評価するために、コーチングを受けた人をその後1年間追跡調査し、コーチングを受けていない人のキャリアと比較した結果、エグゼクティブ・コーチング・プログラムが評価されています。

4: 計測値を操作する

2002年に、世界最大の法律事務所の1つであるクリフォード チャンスの同僚から漏れた内部メモでは、請求可能時間を達成する圧力が、弁護士を水増しに駆り立て、より安価な若い同僚ができる仕事を上級の同僚に割り振るインセンティブを生み出している、と主張していました。

弁護士だけでなく、多くの著名な企業が数字を操作しようとしていることが発覚しています。 2004年以来、ロイヤル・ダッチ・シェルは、埋蔵量の過大計上に関連する訴訟を解決するために4億7000万ドルを支払っています。 モルガン・スタンレーは、世界の株式資本市場ランキングのリーグテーブルで順位を上げるために、2004年の決算直前にフィンランド政府との証券取引で2000万ユーロの損失を出したと伝えられています。

どんなに優れた組織でも、人々が数字を操作するのを防ぐことはできません。

どんなに優れた組織であっても、人々が数字を操作するのを防ぐことはできません。指標によって管理することを選択した時点で、管理者が指標を操作することを招いてしまうのです。 指標はパフォーマンスの代用品にすぎません。 実際に業績を上げることなく、指標を最適化する方法を身につけた人は、しばしばそのようなことをするものです。 効果的なパフォーマンス測定システムを構築するためには、希望的観測や否定に頼るのではなく、この事実に取り組む必要があるのです。

指標によって管理することを選択した時点で、管理者がそれを操作することを招くことになります。 クリフォードチャンスは、請求可能時間という単一の指標を、尊敬と指導、仕事の質、優れた顧客サービス、誠実さ、地域社会への貢献、多様性への取り組み、会社としての貢献という7つの基準に置き換え、ボーナスのベースとしました。 指標は、さまざまなソース(同僚、上司、顧客)と時間枠を持つべきである。 Mehrdad Baghaiとその共著者は、「Performance Measures: Mehrdad Baghai と共同執筆者は、「Performance Measures: Calibrating for Growth」(Journal of Business Strategy, July-August 1999) で、日本の電気通信会社ソフトバンクが 3 つの時間軸に沿ってパフォーマンスを測定する方法を紹介している。 1つ目の時間軸は、中核事業の拡大・防衛に関連する行動を対象とし、その指標は現在の損益計算書とキャッシュフロー計算書に基づくものであった。 第 2 の時間軸は、新興事業を構築するための行動を対象としており、測定基準は、売上高とマーケ ティングの数値に基づく。 Horizon 3は、新規事業の機会を創出するためのものであり、成功は、あらかじめ設定されたマイルストーンの達成によって評価される。 このように複数のレベルを設定すると、ゲームはより複雑になり、成功する可能性も低くなります。

また、責任をより狭く定義したり、広くしたりすることで、測定の境界を変えることができます。

最後に、予算の達成と業績との関連性を緩めるべきです。 管理職は、予算を達成しやすくするために予算を水増ししたり、上司の印象を良くするために予算を切り詰めたりすることがあります。 どちらのやり方も、価値を破壊する可能性があります。 この問題を回避するために、経営者に余裕を持たせている企業もある。 例えば、オフィス用品メーカーのステイプルズ社は、顧客サービスの向上につながることを証明できれば、予算の超過を認めている。 私がCFOだった頃は、3ヶ月目と6ヶ月目に予算を修正できるようにした。

5: あまりに長く数字に固執する

よく言われるように、測定したものを管理するのです。 残念ながら、業績評価システムは、ビジネスのスピードと同じように進化することはほとんどありません。 特に、小規模な企業や成長中の企業は、この罠に陥りがちです。 初期の段階では、業績は生存、現金資源、および成長に関するものばかりです。 比較対象は、先週、先月、昨年となります。

物事がうまくいかなくなった後で、変更の必要性に気づくのは簡単ですが、失敗する前に手段を評価するにはどうしたらよいのでしょうか。

顧客満足の指標を探す中で、イギリスの法律事務所Addleshaw Booth (現在のAddleshaw Goddard) は、顧客が応答性を最も評価し、次いで積極性、商業志向を評価していることを調査から発見しました。 多くの法律事務所は、この調査結果を、できるだけ迅速に対応する必要があると解釈することでしょう。 アドルショー・ブースのマネージャーは、「応答性」の意味をより正確に理解するために、データをさらに深く掘り下げました。 その結果、クライアントを区別する必要があることがわかりました。 「ある社員は、「1つのサイズですべての人に対応できるわけではありません。 「

重要なのは、指標を正確かつ大々的に指定すれば、目的に合わない場合は誰でもより簡単にわかるということです。 信用格付け機関が攻撃を受けているのは、悪いリスクであることが判明した多くの借り手に AAA 格付けを与えたからです。 格付け会社は、貸し手が格付けの意味を誤解していたと自己弁護している。 AAA格付けは、借り手の信用記録に基づいて付与されたものであり、通常の市場環境下での債務不履行の可能性を示すものであって、金融システムに大規模な衝撃が生じた場合に何が起こるかを考慮したものではないと、彼らは主張する。 この説明は合理的かもしれませんが、魔法の AAA が何を表しているかを知っていると考えていた人たちにとっては、何の慰めにもなりません。 パフォーマンスの枠組みを管理しているのは、一般にパフォーマンス測定の専門家ではないからです。 財務マネージャーは、経費の追跡、リスクの監視、および資本の調達に精通していますが、業務の現実がパフォーマンスにどのように関連するかについて把握していることはほとんどありません。 彼らはまさに、判断を単一のROIの数字に還元しようと努力する人たちなのです。

本当に優れた評価システムは、財務およびラインマネージャーを、前者の相対的な独立性と後者の専門知識の両方から会社が利益を得られるように、ある種の意味の対話に参加させなければなりません。 これはとても簡単なことのように聞こえますが、実際のビジネスで働いたことのある人なら誰でも知っているように、実際にそれを行うのはかなり無理があることです。 しかし、CEOの仕事が簡単だと誰が言ったのだろうか?

この記事の一部は、『Harvard Business Review』誌2009年10月号に掲載されたものです。

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