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従業員の説明責任を実際に奨励する方法

企業用語の中で「説明責任」ほど引き締まった言葉を使わないのは、それなりの理由があってのこと。 その理由は、企業やリーダーが何十年にもわたり、説明責任とは何か、どうすれば効果的に達成できるかを考えてきたためです。

データによると、管理職の 82% が、他人にうまく責任を負わせる能力が「限定的かまったくない」と認めており、従業員の 91% が、「他人にうまく責任を負わせる」ことは、自社のリーダーシップ開発で最も必要なことの 1 つだと回答しています。 また、今日の説明責任制度がいかに従業員にとって重要でないかを確認する調査もあります。 ギャラップ社によると、自分の業績がモチベーションを高めるように管理されていると感じている社員はわずか14%、26%はフィードバックを年に1回以下しか受けておらず、21%は自分の業績指標は自分でコントロールできると感じ、40%は上司が自分の立てた目標に対して責任を負っていると感じているそうです。

説明責任に関する根本的な問題は、それが現在、会計処理以上のものでないことです。

アカウンタビリティの根本的な問題は、アカウンタビリティが単なる会計処理にすぎないことです。このプロセスのスコアリングの性質により、リーダーは反射的に不足を探し、集計は通常、強制的に分類、つまり数字やラベルによる評価システムで終わり、時には同僚に対して従業員を重ね合わせるという否定的なバイアスが生まれます。 最近、ある顧客企業のあるリーダーと人事考課の直後に話をしたところ、彼は激怒していました。 「私はずっと4点だったんだ。 今になって突然3点とは、4点の評価しか与えられないとでもいうのだろうか? このリーダーは、自分自身と上司について苦しい結論を出していることに耳を傾けてください。 生産的な会話であるべきなのに、彼は数字にとらわれ、その数字に自分を追いやった人に憤慨しているのです。 そして、それは彼だけではありません。

説明責任のプロセスとは、リーダーが、率いる人々の貢献と、その貢献を強化するための改善について話し、評価し、確認する公式・非公式の方法です。

アカウンタビリティ・プロセスとは、リーダーが、率いる人々の貢献や、その貢献を強化するための改善点について話し、評価し、確認するための公式および非公式の方法です。 たとえ形式的なプロセスに深い欠陥があったとしても、リーダーは、従業員が自分の仕事が尊重されていると感じると同時に、改善の機会を受け入れることができるのです。 このような体験を当たり前のものにするためには、説明責任の集計プロセスに手を加えるだけでは、針は動きません。 企業は、リーダーが説明責任の文化を創造することの意味を劇的に再定義する必要があります。

尊厳を基盤にする

管理者は、自分自身の判断の重さを理解する必要があります。 脳に関する最近の研究では、他人の評価が自己効力感にどのように影響するかが示されています。

リーダーと直属の部下との結びつきが深まる。

リーダーと直属の部下とのつながりが深まる。月1回や四半期に1回の義務的なチェックインで、従業員が決まりきった報告をするのではなく、目的意識を持って会話をする。 今月は何を学んだか」「最も誇りに思うことは何か」といった質問は、達成感や苦労話を語ろうとする従業員の意欲をかきたてます。

フィードバックと学習の質は向上します。

フィードバックと学習の質が高まる。説明責任の目的が監視ではなく尊厳である場合、評価フィードバックの質は向上する。 上司が自分の成功に心から関心を持っていると思えば、従業員は警戒心が薄れ、成績不振を隠そうとしなくなる。

上司が従業員の成功にコミットし、文書化にこだわらなくなれば、業績不振に関するフィードバックやコーチングを気軽に行えるようになるのです。

指導する人に威厳を持たせる最も簡単な方法の1つは、彼らの仕事のストーリーを尋ねることです。誰かがプロジェクトを終えた後、形式的に「よくやった」と言うのではなく、詳細を尋ねてください(「ここまで来るには、私が見ている以上に多くのことが必要だったと確信しています。 どうやったのか、教えてください」)。

公正さに焦点を当てる

以前にも書きましたが、説明責任システムが公正であると見なされると、人々は正直であり (特に自分のミスについて)、他の人に対して公正に行動し、自分の利益の代わりに組織の目的に奉仕する傾向が 4 倍高くなります。 私たちの説明責任制度は、同一性と公正さを混同し、訴訟を回避し、管理者の偏見を減らすことを主な目的として設計されてきました。

説明責任のプロセスにおいて公正さを優先させることで、2 つの非常に重要なことが変わります。

説明責任プロセスにおいて公正さを優先させることで、2 つの非常に重要なことが変わります。まず、貢献と貢献者の間のつながりを再構築します。 何十年もの間、従来の考え方は、公平性を生み出すために、仕事の評価と人の評価を分けて考えてきました。 これは、同じものを大量に生産している場合には、理にかなっていました。 しかし、知識経済においては、人々のアイデア、創造性、分析力は、その人自身を直接的に反映するものであり、今日の仕事の性質上、説明責任は個人的なものとなっています。 マネジャーが、貢献を従業員のユニークな才能の結晶として認めるとき、それは公正なものとなります。

第二に、公平性に注目することで、説明責任システム内の偏りを明らかにすることができます。 多くの研究が、組織が説明責任制度内の暗黙の偏見によって特定のグループを優遇していることを示しています。 公平というレンズを通してこれらのシステムを見ることは、それをどのように変えるかについての率直な質問を促します。 誰が貴重な機会を得ることができるのか? 誰が優秀で、誰が優秀でないかということに関して、既存の期待はどのようなものでしょうか。 誰の声やアイデアが反映されているのか? このような問いかけによって、能力の高低にかかわらず、成功する機会が公平に与えられているかどうかが明らかになり、リーダーは、どんな才能を持った人でも輝けるような機会を開くことができるようになるのです。

私は、ベスト・バイの元CEOであるユベール・ジョリー氏と話をし、彼の高く評価された小売業の再建はよく知られています。 その変革の鍵は、個人が自分らしく、「人間らしく」あることを支援することに新たに焦点を当てたことでした。

私が最初に CEO になったとき、チームのパフォーマンスについて記入するフォームを見せられ、箱に数字を入れるように言われましたが、私は「なぜこんなことをするのだろう」と思いました。 そこで私は、単純に「どうだった? – すると、彼らはしばしば、私よりも自分たちに厳しくなるのです。 私は、”あなたは私に何を求めていますか?”と尋ねることにしました。 – と尋ねると、彼らは私に教えてくれるでしょう。

ジョリーはこのメッセージを組織全体に適用しました。「私たちが最高の状態にあるとき、それはどのように見えますか」と、同社の新しいブランドの基準を設定する過程で、店員たちに尋ねました。 新ブランドの基準を設定する過程で、「自分たちのベストな状態とはどんな状態か」という質問を受けた。

公平さへのコミットメントを示すために、できれば匿名で、チームのメンバーに、グループ内の競争条件は公平だと思うか、一部の役割や人が優遇されていると思うか、「お気に入り」を持っていると思うか、などを尋ねてみましょう。

非難ではなく修復を目標にする

人々は、組織における説明責任を恐れます。 なぜでしょうか。 なぜなら、失敗から学ぶという企業のレトリックにもかかわらず、結果が課されたとき、しばしば恥ずかしく厳しいと感じるからです。

もしリーダーが、目標に達しないことはまだメリットがあると信じているなら、人々が自分自身や他人の間違いをどう扱うかを根本的に変えることができます。

人々は自分が何かを知らないことを認めるのに苦労する文化において、リスクを計算することは難しいことです。 失敗をオープンにすることで、成長マインドセットと説明責任のバランスをとることができます。 私たちは、成功に報酬を与えるだけでなく、私たちに近づきながら、失敗した人にも報酬を与えることを学んでいます。 私たちは、”わからないけど、やってみるよ “と言うことが許されるようになりたいと考えています。

過ちを修復的に扱うには、リーダーは謙虚さ、優しさ、そして忍耐を必要とします。 また、プロとしての成功の弧を、単一の任務の総和以上と見なす必要があります。 また、人の失敗に対する自分の貢献を認める謙虚さも必要です。

組織内の説明責任が、公正で実用的なフィードバックをもたらし、従業員がパフォーマンスを向上させ、貢献を拡大する機会を受け入れることを促す、歓迎すべきプロセスとなるまでには、まだ長い道のりがあります。

組織内の説明責任が、公平で実行可能なフィードバックをもたらし、従業員がパフォーマンスを向上させ、貢献を拡大する機会を受け入れることを促す、歓迎されるプロセスになるまでには、長い道のりがあります。

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