Menu Sluiten

Hoe de verantwoordelijkheid van werknemers daadwerkelijk kan worden gestimuleerd

Er zijn maar weinig woorden in het bedrijfsjargon die meer huivering oproepen dan “verantwoordelijkheid”, en daar is een goede reden voor. Bedrijven en leiders worstelen al tientallen jaren met de vraag wat het is en hoe je het effectief kunt bereiken. Vraag iemand of hij of zij uitkijkt naar zijn of haar functioneringsgesprek of periodieke check-in met zijn of haar baas, en de meesten zullen volmondig “nee” antwoorden.

Uit gegevens blijkt dat 82% van de managers erkent dat zij “beperkt tot niet” in staat zijn om anderen met succes ter verantwoording te roepen, en 91% van de werknemers zou zeggen dat “anderen effectief ter verantwoording roepen” een van de belangrijkste leiderschapsontwikkelingsbehoeften is van hun bedrijf. Onderzoek bevestigt ook hoe onbeduidend de huidige verantwoordingsystemen werknemers laten voelen. Gallup ontdekte dat slechts 14% van de werknemers het gevoel heeft dat hun prestaties worden gemanaged op een manier die hen motiveert, 26% krijgt minder dan één keer per jaar feedback, 21% heeft het gevoel dat ze hun prestaties zelf in de hand hebben, en 40% heeft het gevoel dat hun manager hen verantwoordelijk houdt voor de doelen die ze hebben gesteld. Voeg daarbij het feit dat 70% van de werknemers vindt dat hun managers niet objectief zijn in de manier waarop ze hun prestaties evalueren, en het komt niet als een verrassing dat 69% van de werknemers het gevoel heeft dat ze hun potentieel op het werk niet waarmaken.

Het fundamentele probleem met verantwoording is dat het nu niet veel meer inhoudt dan het proces van boekhouden. Het bijhouden van een score leidt tot een ingebouwd negativiteitsdenken, waarbij leiders reflexmatig op zoek gaan naar tekortkomingen, en het tellen eindigt meestal met een geforceerde categorisering – een beoordelingssysteem van cijfers of labels, waarbij medewerkers soms worden gestapeld ten opzichte van hun collega’s. Ik sprak onlangs met een leider van een klantorganisatie net na zijn functioneringsgesprek, en hij was woedend. “Hoe kon hij me een 3 geven? Ik ben altijd een 4 geweest. Mijn hele carrière heb ik aan de top gestaan! Nu ben ik opeens een 3, alleen maar omdat hij maar een bepaald aantal 4-en mag uitdelen?” Luister naar de pijnlijke conclusies die deze leider trekt over zichzelf en zijn baas. Wat een productief gesprek had moeten worden, heeft hem geobsedeerd door een cijfer en een wrok jegens de persoon die hem dat cijfer heeft gegeven. En hij is niet de enige. Uit een recente neurowetenschappelijke studie blijkt dat we op een categorale beoordeling reageren met een gevoel van bedreiging – we voelen ons letterlijk onveilig als iemand ons op deze manier in een hokje stopt.

Verantwoordingsprocessen zijn de formele en informele manieren waarop leiders praten over, beoordelen en bevestigen van de bijdragen van degenen aan wie ze leiding geven en de verbeteringen die ze kunnen aanbrengen om die bijdragen te versterken. Ze omvatten alles van jaarlijkse functioneringsgesprekken tot routinematige check-ins met je baas. Zelfs met zeer gebrekkige formele processen kunnen leiders ervoor zorgen dat hun werknemers het gevoel hebben dat hun werk wordt gehonoreerd, terwijl ze tegelijkertijd mogelijkheden omarmen om te verbeteren. Om die ervaring gemeengoed te maken, zullen tweaks in de processen van verantwoording geen zoden aan de dijk zetten. Bedrijven moeten drastisch herdefiniëren wat het voor leiders betekent om een cultuur van verantwoording te creëren. Op basis van mijn 30 jaar observatie van leiders die dit goed doen en door mijn onderzoek naar verantwoording, heb ik drie belangrijke verschuivingen geïdentificeerd die leiders moeten maken om ervoor te zorgen dat de verantwoording het werk van werknemers waardig maakt en hen uitdaagt tot grotere prestaties – zonder hen het gevoel te geven vernederd of onbelangrijk te zijn.

Maak waardigheid de basis

Managers moeten het gewicht van hun eigen oordelen inzien. Een recente studie van de hersenen toont aan hoe de mening van andere mensen over ons ons gevoel van eigenwaarde beïnvloedt. Wanneer leiders geloven dat het hun rol is om omstandigheden te creëren waarin mensen hun beste bijdrage kunnen leveren – en ze vinden het oprecht leuk om dit te doen – verbeteren de volgende basisprincipes van verantwoording:

Het contact tussen leiders en directe ondergeschikten verdiept zich. In plaats van verplichte maandelijkse of driemaandelijkse check-ins, waarbij werknemers slechts een oppervlakkige update geven, moeten gesprekken worden ondersteund door een gevoel van doelgerichtheid. Vragen als: “Wat heb je deze maand geleerd?” of “Waar ben je het meest trots op?” stimuleren de gretigheid van werknemers om hun verhalen over prestaties en strijd te vertellen.

De kwaliteit van feedback en leren neemt toe. Wanneer waardigheid, en niet controle, het doel van verantwoording is, verbetert de kwaliteit van evaluatieve feedback. Wanneer werknemers geloven dat hun bazen oprecht geïnteresseerd zijn in hun succes, voelen ze zich minder op hun hoede en zijn ze minder geneigd om hun ondermaatse prestaties te verbergen. Wanneer bazen zich inzetten voor het succes van hun medewerkers en minder gericht zijn op documentatie, voelen ze zich op hun gemak bij het geven van feedback en coaching over ondermaats presteren.

Een van de eenvoudigste manieren om waardigheid te geven aan degenen aan wie je leiding geeft, is door te vragen naar het verhaal van hun werk. In plaats van een oppervlakkig “goed gedaan” als iemand klaar is met een project, vraag je om details (“Ik weet zeker dat er meer voor nodig was om hier te komen dan ik kan zien. Kun je me vertellen hoe je dat gedaan hebt?”).

Focus op eerlijkheid

Zoals ik al eerder heb geschreven, is het vier keer waarschijnlijker dat mensen eerlijk zijn (vooral over hun fouten), zich eerlijk gedragen tegenover anderen, en het doel van de organisatie dienen in plaats van hun eigen belangen. Onze verantwoordingssystemen hebben op pijnlijke wijze gelijkvormigheid verward met eerlijkheid en zijn grotendeels ontworpen om geschillen te voorkomen en de vooroordelen van een manager te verminderen. In de praktijk hebben ze meer gedaan om individualiteit te onderdrukken, en dat is precies wat ze oneerlijk maakt.

Door voorrang te geven aan eerlijkheid in onze verantwoordingsprocessen kunnen twee zeer belangrijke dingen veranderen. Ten eerste wordt het verband tussen bijdrage en bijdrager hersteld. Decennialang heeft het conventionele denken, in een poging om eerlijkheid te creëren, de evaluatie van werk gescheiden gehouden van de evaluatie van mensen. Dit was zinvol toen mensen grote hoeveelheden van dezelfde output produceerden. Maar in een kenniseconomie zijn de ideeën, creativiteit en analyse van mensen een directe weerspiegeling van wie ze zijn – de aard van het werk van vandaag maakt verantwoording persoonlijk. Het wordt eerlijk wanneer managers bijdragen erkennen als de vrucht van de unieke talenten van hun werknemers. Pogingen om bijdragen en bijdragers uit elkaar te houden, worden als ongeldig en oneerlijk ervaren.

Ten tweede legt de focus op eerlijkheid vooroordelen binnen verantwoordingssystemen bloot. Veel onderzoek toont aan dat organisaties bepaalde groepen bevoorrechten via impliciete vooroordelen binnen hun verantwoordingssystemen. Door deze systemen te bekijken door de lens van eerlijkheid worden eerlijke vragen opgeroepen over hoe ze te veranderen. Wie heeft toegang tot gewaardeerde kansen? Wat zijn de bestaande verwachtingen over wie wel en wie niet zal uitblinken? Met wiens stemmen en ideeën wordt rekening gehouden? Vragen als deze onthullen of er gelijke kansen zijn om te slagen, ongeacht iemands niveau van bekwaamheid, en stellen leiders in staat kansen te creëren voor mensen om uit te blinken met de talenten die ze hebben. Een leider kan bijvoorbeeld meer mensen laten spreken en presenteren op vergaderingen, of een nieuwe benadering kiezen voor het erkennen van traditioneel bevoorrechte rollen (zoals ingenieurs bij technologiebedrijven of marketeers bij brandingbedrijven), waardoor het speelveld voor andere soorten bijdragen gelijker wordt.

Ik sprak met Hubert Joly, een voormalig CEO van Best Buy, wiens veelgeprezen ommekeer van de detailhandelaar welbekend is. De sleutel tot die transformatie was een nieuwe focus op het helpen van individuen om zichzelf te zijn, om “mens te zijn”. Zoals Joly me vertelde:

Toen ik voor het eerst begon als CEO, en ze me de formulieren lieten zien die ik moest invullen over de prestaties van mijn team, en ze wilden dat ik getallen in vakjes zette, dacht ik: Waarom zou iemand dit doen? Ik besloot de mensen gewoon te vragen: “Hoe vind je dat het ging?” – en ze zouden vaak strenger voor zichzelf zijn dan ik zou zijn geweest. Ik zou vragen, “Wat heb je van me nodig?” – en zij zouden het me vertellen. Het leek me een veel menselijkere benadering om mensen verantwoordelijk te houden.

Joly paste die boodschap toe op de organisatie als geheel. “Hoe ziet het eruit als we op ons best zijn?”, werd de winkelmedewerkers gevraagd tijdens het proces om de normen voor het nieuwe merk van het bedrijf vast te stellen. Werknemers toestaan om mee te bepalen aan welke normen ze worden gehouden, leidt tot betere systemen van verantwoording, erkent Joly. Als mensen helpen de lat te leggen, zijn ze veel gemotiveerder om die te halen, en vaak zelfs te overtreffen.

Om te laten zien dat je eerlijkheid belangrijk vindt, vraag je de mensen in je team – bij voorkeur anoniem – of ze het gevoel hebben dat het speelveld in je groep gelijk is, of ze sommige rollen of mensen als bevoorrecht zien, of dat ze je zien als iemand met “favorieten”. Zelfs als uw bedoelingen goed zijn, kunnen mensen nog steeds het gevoel hebben dat ze geen eerlijke kans op succes hebben.

Make Restoration, not Blame, the Goal

People dread accountability in their organizations. Waarom? Omdat wanneer er consequenties worden verbonden, deze vaak als beschamend en hard worden ervaren, ondanks de bedrijfsretoriek over leren van mislukkingen. De reflexieve reactie is om fouten te verdoezelen of ergens anders met de vinger naar te wijzen.

Als leiders zouden geloven dat het niet halen van een doel nog steeds waardevol is, zou dat de manier waarop mensen omgaan met hun eigen fouten – en die van anderen – radicaal kunnen veranderen. Zoals Kathleen Hogan, Chief People Officer van Microsoft, me vertelde:

In een cultuur waarin mensen het moeilijk vinden om toe te geven dat ze iets niet weten, kan het lastig zijn om risico’s in te schatten. Open zijn over mislukkingen helpt ons om een groeimindset in evenwicht te brengen met verantwoordelijkheid. We leren om niet alleen succes te belonen, maar ook mensen die tekort zijn geschoten te belonen terwijl ze ons dichterbij hebben gebracht. We willen dat het acceptabel is om te zeggen: “Ik weet het niet, maar ik kom er wel achter.” Leren van onze fouten brengt ons dichter bij onze gewenste resultaten – dat is een nieuwe vorm van verantwoording voor ons.

Om fouten herstellend te behandelen, hebben leiders nederigheid, genade en geduld nodig. Zij moeten de boog van iemands professionele succes als meer zien dan de som van een enkele opdracht. Leiders moeten ook de nederigheid hebben om hun bijdrage aan de mislukkingen van mensen te erkennen. Had de persoon de middelen, vaardigheden, teamondersteuning en realistische tijdslijnen om succesvol te zijn?

We hebben nog een lange weg te gaan voordat het afleggen van verantwoording binnen organisaties een welkom proces wordt dat eerlijke, bruikbare feedback oplevert en medewerkers aanmoedigt om de kans te grijpen hun prestaties te verbeteren en hun bijdragen te vergroten. Waardigheid, eerlijkheid en herstel tot fundamentele onderdelen van verantwoordingssystemen maken is een krachtig begin.

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *