Menu Zamknij

Jak właściwie zachęcać pracowników do odpowiedzialności

Niewiele słów w korporacyjnym słowniku wywołuje ciaśniejszy grymas niż „odpowiedzialność”, i to nie bez powodu. Firmy i liderzy od dziesięcioleci zmagają się z tym, czym jest i jak skutecznie ją osiągnąć. Zapytaj kogokolwiek, czy cieszy się na ocenę swojej pracy lub okresową odprawę z szefem, a większość odpowie stanowczym „nie”

Dane pokazują, że 82% menedżerów przyznaje, że ma „ograniczoną lub żadną” zdolność do skutecznego rozliczania innych, a 91% pracowników powiedziałoby, że „skuteczne rozliczanie innych” jest jedną z najważniejszych potrzeb ich firmy w zakresie rozwoju przywództwa. Badania potwierdzają również, że dzisiejsze systemy odpowiedzialności sprawiają, że pracownicy czują się mało istotni. Gallup odkrył, że tylko 14% pracowników czuje, że ich wyniki są zarządzane w sposób, który ich motywuje, 26% otrzymuje informacje zwrotne rzadziej niż raz w roku, 21% czuje, że ich wskaźniki wydajności są pod ich kontrolą, a 40% ma wrażenie, że ich przełożony rozlicza ich z wyznaczonych celów. Jeśli dodamy do tego fakt, że 70% pracowników uważa, że ich menedżerowie nie są obiektywni w ocenie ich wyników, nie będzie zaskoczeniem, że 69% pracowników nie czuje, że wykorzystuje swój potencjał w pracy.

Podstawowy problem z odpowiedzialnością polega na tym, że obecnie obejmuje ona niewiele więcej niż proces księgowania. Charakter tego procesu, polegający na liczeniu punktów, powoduje wbudowaną negatywną tendencję, w której liderzy odruchowo szukają niedociągnięć, a liczenie zazwyczaj kończy się wymuszoną kategoryzacją – systemem ocen składającym się z liczb lub etykietek, czasami zestawiającym pracowników z ich rówieśnikami. Niedawno rozmawiałem z liderem w organizacji klienta tuż po ocenie jego pracy i był on wściekły. „Jak on mógł ocenić mnie na 3? Zawsze byłem na 4. Przez całą karierę byłem oceniany najwyżej! A teraz nagle jestem 3, tylko dlatego, że wolno mu dać tylko określoną liczbę 4?”. Posłuchaj, jakie bolesne wnioski wyciąga ten lider na temat siebie i swojego szefa. To, co powinno być produktywną rozmową, pozostawiło go z obsesją na punkcie liczby i niechęcią do osoby, która go do niej przypisała. I nie jest on sam. Niedawne badania neurobiologiczne wykazały, że na kategoryczne oceny reagujemy poczuciem zagrożenia – dosłownie czujemy się niebezpiecznie, kiedy ktoś wrzuca nas w ten sposób do pudełka.

Procesy odpowiedzialności to formalne i nieformalne sposoby, w jakie liderzy rozmawiają, oceniają i potwierdzają wkład osób, którymi kierują, oraz usprawnienia, które mogą wprowadzić, aby ten wkład wzmocnić. Obejmują one wszystko, od rocznej oceny wyników pracy po rutynowe spotkania kontrolne z szefem. Nawet w obliczu głęboko wadliwych procesów formalnych, liderzy mogą zapewnić, że ich pracownicy czują, że ich praca jest doceniana, a jednocześnie wykorzystują możliwości poprawy. Aby to doświadczenie stało się powszechne, zwykłe poprawki w procesach liczenia odpowiedzialności nie przyniosą oczekiwanych rezultatów. Firmy muszą radykalnie zmienić definicję tego, co dla liderów oznacza tworzenie kultury odpowiedzialności. Na podstawie moich 30 lat obserwacji liderów, którzy robią to dobrze oraz badań nad odpowiedzialnością, zidentyfikowałem trzy główne zmiany, których liderzy muszą dokonać, aby zapewnić, że doświadczenie odpowiedzialności będzie godnie traktować pracę pracowników i zachęcać ich do większych osiągnięć – nie powodując przy tym, że poczują się poniżeni lub nieistotni.

Uczyń godność podstawą

Menedżerowie muszą zrozumieć wagę własnych osądów. Najnowsze badania nad mózgiem pokazują, jak opinie innych ludzi o nas wpływają na nasze poczucie własnej skuteczności. Kiedy liderzy wierzą, że ich rolą jest stworzenie warunków, w których ludzie wnoszą swój najlepszy wkład – i czerpią z tego prawdziwą przyjemność – poprawiają się następujące podstawy odpowiedzialności:

Pogłębiają się więzi pomiędzy liderami a bezpośrednimi podwładnymi. Zamiast obowiązkowych comiesięcznych lub kwartalnych spotkań kontrolnych, podczas których pracownicy przedstawiają bieżące informacje, rozmowy powinny być podparte poczuciem celu. Pytania typu: „Czego nauczyłeś się w tym miesiącu?” lub „Z czego jesteś najbardziej dumny?” wzbudzają w pracownikach chęć opowiedzenia o swoich osiągnięciach i zmaganiach.

Wzrasta jakość informacji zwrotnej i uczenia się. Kiedy celem odpowiedzialności jest godność, a nie nadzór, jakość informacji zwrotnej ulega poprawie. Kiedy pracownicy wierzą, że ich szefowie są autentycznie zainteresowani ich sukcesem, czują się mniej skrępowani i mniej skłonni do ukrywania swoich słabych wyników. Kiedy szefowie są zaangażowani w sukces swoich pracowników i mniej skupiają się na dokumentacji, czują się komfortowo, oferując informacje zwrotne i coaching w zakresie słabych wyników.

Jednym z najprostszych sposobów na zapewnienie godności osobom, którymi kierujesz, jest zapytanie o historię ich pracy. Zamiast oferować zdawkowe „dobra robota” po zakończeniu projektu, zapytaj o szczegóły („Jestem pewien, że zajęło to więcej czasu niż widzę. Czy możesz mi opowiedzieć, jak to zrobiłeś?”). Kiedy będą opowiadać swoją historię, obserwuj, jak bardzo się ożywiają, opowiadając o tym, z czym się zmagali i z czego byli dumni.

Skup się na uczciwości

Jak już wcześniej pisałem, kiedy systemy odpowiedzialności są postrzegane jako uczciwe, ludzie są cztery razy bardziej skłonni do bycia uczciwymi (szczególnie w kwestii swoich błędów), postępowania w sposób uczciwy wobec innych i służenia celom organizacji, a nie własnym interesom. Nasze systemy odpowiedzialności boleśnie mylą jednolitość ze sprawiedliwością i zostały zaprojektowane w dużej mierze po to, aby uniknąć sporów sądowych i ograniczyć uprzedzenia menedżerów. W praktyce zrobiły one więcej, aby ograniczyć indywidualność, i to właśnie czyni je niesprawiedliwymi.

Priorytetowe traktowanie sprawiedliwości w naszych procesach odpowiedzialności pozwala na zmianę dwóch bardzo ważnych rzeczy. Po pierwsze, przywraca związek pomiędzy wkładem a osobą wnoszącą wkład. Przez dziesiątki lat, próbując stworzyć sprawiedliwość, konwencjonalne myślenie oddzielało ocenę pracy od oceny ludzi. Miało to sens, gdy ludzie wytwarzali duże ilości tego samego produktu. Jednak w gospodarce opartej na wiedzy, pomysły, kreatywność i analizy ludzi są bezpośrednim odzwierciedleniem tego, kim są – charakter dzisiejszej pracy sprawia, że odpowiedzialność ma charakter osobisty. Staje się ona sprawiedliwa, gdy menedżerowie uznają wkład w pracę jako owoc wyjątkowych talentów swoich pracowników. Wysiłki, aby wymusić oddzielenie wkładu i współpracownika są odczuwane jako nieważne i niesprawiedliwe.

Po drugie, skupienie się na sprawiedliwości ujawnia uprzedzenia w systemach odpowiedzialności. Mnóstwo badań pokazuje, że organizacje uprzywilejowują pewne grupy poprzez ukryte uprzedzenia w swoich systemach odpowiedzialności. Spojrzenie na te systemy przez pryzmat sprawiedliwości skłania do postawienia uczciwych pytań o to, jak je zmienić. Kto ma dostęp do cennych możliwości? Jakie są istniejące oczekiwania dotyczące tego, kto będzie się wyróżniał, a kto nie? Czyje głosy i pomysły są uwzględniane? Pytania tego typu ujawniają, czy istnieje równa szansa na odniesienie sukcesu, niezależnie od poziomu umiejętności danej osoby, i umożliwiają liderom stworzenie możliwości, aby ludzie mogli zabłysnąć dzięki swoim talentom. Na przykład, lider może zwiększyć liczbę osób, które mogą przemawiać i prezentować na spotkaniach, lub przyjąć nowe podejście do uznania tradycyjnie uprzywilejowanych ról (takich jak inżynierowie w firmach technologicznych lub marketingowcy w firmach brandingowych), które wyrównuje szanse dla innych rodzajów wkładu.

Porozmawiałem z Hubertem Joly, byłym dyrektorem generalnym Best Buy, którego chwalebna przemiana w sieci handlowej jest powszechnie znana. Kluczem do tej transformacji był nowy nacisk na pomoc jednostkom w byciu sobą, w „byciu człowiekiem”. Jak powiedział mi Joly:

Kiedy po raz pierwszy zostałem dyrektorem generalnym i pokazano mi formularze do wypełnienia na temat wyników mojego zespołu, a oni chcieli, abym wpisał liczby w rubryki, pomyślałem: „Dlaczego ktokolwiek miałby to robić? Postanowiłem po prostu zapytać ludzi: „Jak ci się wydaje, że wszystko poszło?” – a oni często byli dla siebie surowsi niż ja bym był. Zapytałbym: „Czego ode mnie potrzebujesz?” – a oni by mi powiedzieli. Wydawało mi się to o wiele bardziej ludzkim podejściem do rozliczania ludzi.

Joly zastosowała to przesłanie do organizacji jako całości. „Jak to wygląda, kiedy jesteśmy najlepsi?”, zapytano pracowników sklepów podczas procesu ustalania standardów dla nowej marki firmy. Joly uznała, że pozwolenie pracownikom na pomoc w określeniu standardów, do których będą się stosować, prowadzi do lepszych systemów odpowiedzialności. Kiedy ludzie pomagają ustawić poprzeczkę, są o wiele bardziej zmotywowani, aby ją osiągnąć, a często nawet przekroczyć.

Aby zademonstrować swoje zaangażowanie w sprawiedliwość, zapytaj osoby ze swojego zespołu – najlepiej anonimowo – czy czują, że pole gry w Twojej grupie jest równe, czy widzą, że niektóre role lub osoby są uprzywilejowane, lub czy postrzegają Cię jako osobę mającą „faworytów”. Nawet jeśli twoje intencje są dobre, ludzie nadal mogą mieć poczucie, że nie mają równych szans na sukces.

Uczyń z odnowy, a nie z winy, cel

Ludzie boją się odpowiedzialności w swoich organizacjach. Dlaczego? Ponieważ kiedy wyciągane są konsekwencje, często czują się zawstydzeni i surowi, pomimo korporacyjnej retoryki o uczeniu się na błędach. Odruchową reakcją jest ukrywanie błędów lub wskazywanie palcem innego miejsca.

Gdyby liderzy uwierzyli, że niedotrzymanie celu wciąż ma wartość, mogłoby to radykalnie zmienić sposób, w jaki ludzie traktują własne – i cudze – błędy. Jak powiedziała mi Kathleen Hogan, dyrektor ds. ludzi w firmie Microsoft:

W kulturze, w której ludzie z trudem przyznają się do tego, że czegoś nie wiedzą, kalkulowanie ryzyka może być trudne. Otwartość na niepowodzenia pomaga nam zachować równowagę między nastawieniem na rozwój a odpowiedzialnością. Uczymy się nie tylko nagradzać sukces, ale także nagradzać ludzi, którzy nie osiągnęli sukcesu, a jednocześnie zbliżyli się do nas. Chcemy, aby akceptowalne było powiedzenie: „Nie wiem, ale się dowiem”. Uczenie się na błędach przybliża nas do naszych pożądanych rezultatów – to dla nas nowa forma odpowiedzialności.

Aby traktować błędy naprawczo, liderzy potrzebują pokory, łaski i cierpliwości. Muszą postrzegać sukces zawodowy każdej osoby jako coś więcej niż sumę pojedynczych zadań. Liderzy potrzebują również pokory, aby przyznać, że sami przyczynili się do niepowodzeń innych osób. Czy dana osoba dysponowała zasobami, umiejętnościami, wsparciem zespołu i realistycznymi terminami, aby odnieść sukces?

Mamy przed sobą długą drogę, zanim odpowiedzialność w organizacjach stanie się mile widzianym procesem, który przyniesie uczciwą, możliwą do zastosowania informację zwrotną i zachęci pracowników do skorzystania z możliwości poprawy wyników i zwiększenia swojego wkładu. Uczynienie z godności, sprawiedliwości i przywracania godności podstawowych elementów systemów odpowiedzialności to dobry początek.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *