Menu Zamknij

Pięć pułapek pomiaru efektywności

Idea w skrócie

– Większość wyższej kadry kierowniczej uważa, że pomiar efektywności jest trudny, jeśli nie groźny, i niechętnie angażuje się w niego w znaczący sposób. W rezultacie firmy rutynowo wpadają w pięć pułapek.

– Konkretnie, za punkt odniesienia przyjmują siebie, a nie konkurentów, koncentrują się na przeszłych wskaźnikach sukcesu, przeceniają liczby kosztem miar jakościowych, ustalają łatwe do pogrania wskaźniki i trzymają się systemów, które straciły swoją przydatność.

– Niniejszy artykuł omawia po kolei każdą z tych pułapek, oferując porady, jak ich uniknąć, oraz przykłady organizacji, które odniosły sukces.

W jednym z odcinków Frasiera, telewizyjnego sitcomu śledzącego losy psychoanalityka z Seattle, brat tytułowego bohatera ponuro podsumowuje czekające go zadanie: „Trudne i nudne – moja ulubiona kombinacja”. Jeśli taka jest Twoja reakcja na wyzwanie, jakim jest usprawnienie pomiaru wyników Twojej organizacji, nie jesteś sam. Z mojego doświadczenia wynika, że większość menedżerów wyższego szczebla uważa to zadanie za uciążliwe, jeśli nie straszne. Pozostawiają je więc ludziom, którzy może nie są naturalnymi sędziami wydajności, ale biegle posługują się językiem arkuszy kalkulacyjnych. Nieuchronnym rezultatem jest masa liczb i porównań, które nie dają dobrego wglądu w wyniki firmy, a nawet mogą prowadzić do decyzji, które jej szkodzą. Jest to duży problem w czasie obecnej recesji, ponieważ margines błędu praktycznie nie istnieje.

Jak więc kadra kierownicza powinna przejąć odpowiedzialność za ocenę wyników? Muszą znaleźć środki, zarówno jakościowe, jak i ilościowe, które wykraczają poza tegoroczny budżet i poprzednie wyniki, aby określić, jak firma będzie radzić sobie z konkurencją w przyszłości. Muszą wyjść poza kilka prostych, łatwych do zastosowania mierników i przyjąć cały wachlarz bardziej wyrafinowanych. Muszą też trzymać ludzi na wodzy i upewnić się, że dzisiejsze mierniki nie dotyczą wczorajszego modelu biznesowego.

Następnych stronach przedstawiam pięć najczęstszych pułapek pomiaru efektywności i ilustruję, jak niektórym organizacjom udało się ich uniknąć. Moje recepty nie są wyczerpujące, ale stanowią dobry początek. W każdym razie mogą pomóc ci w wyprzedzeniu rywali, którzy wpadli w te same pułapki.

Pułapka 1: Pomiar w stosunku do siebie

Papiery do kolejnej regularnej oceny efektywności leżą na twoim biurku, a w nich gąszcz liczb, które na ciebie czekają. Co to za liczby? Najprawdopodobniej porównanie bieżących wyników z planem lub budżetem. Jeśli tak jest, istnieje poważne ryzyko, że wpadniesz w pierwszą pułapkę pomiaru efektywności: patrzenie tylko na własną firmę. Być może osiągasz wyniki lepsze od planu, ale czy pokonujesz konkurencję? A co jeśli szacunki, które widzisz, zostały zmanipulowane?

Aby zmierzyć, jak dobrze sobie radzisz, potrzebujesz informacji o benchmarkach, które mają największe znaczenie – tych spoza organizacji. Pomogą Ci one zdefiniować priorytety konkurencyjne i powiązać wynagrodzenie kadry kierowniczej z wynikami względnymi, a nie bezwzględnymi – co oznacza, że będziesz nagradzać kierowników wyższego szczebla za osiąganie lepszych wyników niż wszyscy inni.

Problem w tym, że porównania z konkurencją nie da się łatwo przeprowadzić w czasie rzeczywistym – właśnie dlatego tak wiele firm opiera się na pomiarach w stosunku do planów i budżetów z poprzedniego roku. Trzeba być kreatywnym, aby znaleźć odpowiednie dane lub ich zamienniki.

Jednym ze sposobów jest zapytanie klientów. Enterprise, firma zajmująca się wynajmem samochodów, stosuje Indeks Jakości Obsługi, który mierzy intencje klientów do ponownego zakupu. Każdy oddział firmy dzwoni do losowo wybranej grupy klientów i pyta ich, czy skorzystają z usług Enterprise ponownie. Gdy wskaźnik wzrasta, firma zyskuje udział w rynku; gdy spada, klienci przenoszą swoje interesy gdzie indziej. Oddziały publikują wyniki w ciągu dwóch tygodni, umieszczają je obok liczb dotyczących rentowności w miesięcznych sprawozdaniach finansowych i uwzględniają je w kryteriach promocji (wyrównując w ten sposób cele sprzedaży i zachęty).

Oczywiście, trzeba się upewnić, że nie drażni się klientów podczas zbierania danych. Pomyśl o tym, jak menedżerowie restauracji szukają informacji zwrotnej na temat jakości ich obsługi: Najczęściej przerywają rozmowy gości, aby zapytać, czy wszystko jest w porządku; czasami dostarczają kwestionariusz wraz z rachunkiem. Każde z tych podejść może być irytujące. Danny Meyer, założyciel nowojorskiej Union Square Hospitality Group, uzyskuje informacje w sposób dyskretny, poprzez prostą obserwację. Jeśli ludzie jedzący razem w jednej z jego restauracji patrzą na siebie nawzajem, obsługa prawdopodobnie działa. Jeśli wszyscy rozglądają się po sali, mogą być zachwyceni architekturą, ale jest o wiele bardziej prawdopodobne, że obsługa jest powolna.

Innym sposobem na uzyskanie danych jest zwrócenie się do profesjonalistów spoza firmy. Kiedy Marc Effron, wiceprezes ds. zarządzania talentami w Avon Products, próbował ustalić, czy jego firma wykonuje dobrą robotę w zakresie znajdowania i rozwijania menedżerów, wpadł na pomysł stworzenia sieci profesjonalistów zajmujących się zarządzaniem talentami. Założona w 2007 roku sieć New Talent Management Network ma ponad 1200 członków, dla których prowadzi oryginalne badania i udostępnia bibliotekę zasobów i najlepszych praktyk.

Pułapka 2: Patrzenie wstecz

Oprócz danych budżetowych, Twój pakiet oceny wyników prawie na pewno zawiera porównania między tym rokiem a poprzednim. Jeśli tak, uważaj na drugą pułapkę, którą jest koncentrowanie się na przeszłości. Pobicie zeszłorocznych liczb nie jest celem; system pomiaru wydajności musi powiedzieć Ci, czy decyzje, które podejmujesz teraz, pomogą Ci w nadchodzących miesiącach.

Poszukaj środków, które prowadzą, a nie opóźniają zyski w Twojej firmie. Amerykańska firma ubezpieczeniowa Humana, zdając sobie sprawę, że jej najdrożsi pacjenci to ci naprawdę chorzy (kilka lat temu firma odkryła, że 10% najciężej chorych stanowiło 80% jej kosztów), oferuje klientom zachęty do wczesnych badań przesiewowych. Jeśli uda jej się przekonać większą liczbę klientów do wczesnego lub nawet prewencyjnego leczenia niż innym firmom, w przyszłości osiągnie lepsze wyniki niż konkurenci.

Jakość podejmowania decyzji przez menedżerów jest kolejnym wiodącym wskaźnikiem sukcesu. Rady muszą oceniać mądrość i gotowość do słuchania menedżerów najwyższego szczebla. Jakościowe, subiektywne oceny oparte na własnych doświadczeniach niezależnych dyrektorów z daną osobą na stanowisku kierowniczym są zazwyczaj bardziej odkrywcze niż formalna analiza dotychczasowych osiągnięć osoby na stanowisku kierowniczym (co jest mało wiarygodnym wskaźnikiem sukcesu, zwłaszcza w przypadku dyrektora generalnego) lub wyników finansowych jej działu. (Patrz: „Evaluating the CEO”, Stephen P. Kaufman, HBR październik 2008.)

Może to zabrzmieć banalnie, ale sposób, w jaki firma prezentuje się w oficjalnych komunikatach, często sygnalizuje styl zarządzania kadry kierowniczej najwyższego szczebla. W sierpniu 2006 roku „The Economist” donosił, że Arijit Chatterjee i Donald Hambrick z Pennsylvania State University opracowali indeks narcyzmu, na podstawie którego można oceniać 105 szefów firm, w oparciu o widoczność zdjęcia prezesa w raporcie rocznym, jego lub jej widoczność w informacjach prasowych, częstotliwość występowania pierwszej osoby liczby pojedynczej w wywiadach z prezesem oraz jego lub jej wynagrodzenie w stosunku do wynagrodzenia drugiego najwyżej opłacanego członka zarządu firmy.

Na koniec, musisz przyjrzeć się nie tylko temu, co Ty i inni robicie, ale również temu, czego nie robicie. Menedżerowie jednego z europejskich banków inwestycyjnych powiedzieli mi, że mierzą swoją wydajność na podstawie wyników transakcji, które odrzucili, jak również na podstawie wyników transakcji, które wygrali. Jeśli te, które odrzucili, okazują się być cytrynami, to te odrzucenia liczą się jako sukcesy. Tego rodzaju analiza wydaje się oczywista, ale zauważyłem, że wszyscy mamy tendencję do skupiania się na tym, co robimy, a nie na tym, czego nie robimy. Dobre zarządzanie polega na dokonywaniu wyborów, więc decyzja, aby czegoś nie robić, powinna być analizowana równie dokładnie, jak decyzja, aby coś zrobić.

W jednym z banków inwestycyjnych, jeżeli transakcje, które menedżerowie odrzucili, okazały się cytrynami, te odrzucenia liczą się jako sukcesy.

Pułapka 3: pokładanie wiary w liczbach

Dobre czy złe, metryki w twoim pakiecie oceny wyników wszystkie mają postać liczb. Problem polega na tym, że menedżerowie kierujący się liczbami często kończą na produkowaniu mnóstwa danych niskiej jakości. Pomyśl o tym, jak firmy zbierają informacje zwrotne na temat obsługi od swoich klientów. Statystycy dobrze wiedzą, że jeśli chcesz, aby formularze oceny mówiły prawdę, należy chronić anonimowość respondentów. Jednak z chęci zebrania jak największej ilości informacji w punktach kontaktowych, firmy rutynowo proszą klientów o podanie danych osobowych, a w wielu przypadkach pracownicy, którzy świadczyli usługę, obserwują wypełnianie formularzy. Jak bardzo powinieneś być zaskoczony, jeśli Twoi pracownicy oddają stale korzystne formularze, które sami zebrali? Złe oceny mają tendencję do tajemniczego znikania.

Firmy kierujące się liczbami również grawitują w kierunku najbardziej popularnych miar. Jeśli chcą się porównywać z innymi firmami, uważają, że powinny używać takich miar, jakich używają inni. Pytanie o to, która miara jest właściwa, gubi się. Weźmy na przykład szeroko stosowany Net Promoter Score Fredericka Reichhelda, który mierzy prawdopodobieństwo, że klienci będą polecać produkt lub usługę. NPS jest użytecznym wskaźnikiem tylko wtedy, gdy rekomendacje odgrywają dominującą rolę w decyzji o zakupie; jak zauważają jego krytycy, skłonność klientów do zmiany dostawcy w odpowiedzi na rekomendacje różni się w zależności od branży, więc NPS jest prawdopodobnie ważniejszy dla, powiedzmy, producenta odżywek dla dzieci niż dla dostawcy energii elektrycznej.

Podobne problemy pojawiają się w związku z szeroko propagowanym związkiem pomiędzy satysfakcją pracowników a rentownością. Łańcuch Pracownik-Klient-Zarobek, którego pionierem był Sears, sugeruje, że bardziej zadowoleni pracownicy produkują bardziej zadowolonych klientów, którzy z kolei zapewniają wyższe zyski. Jeśli to prawda, droga jest jasna: Zadbaj o zadowolenie swoich pracowników i obserwuj, jak rosną ich zyski. Ale pracownicy mogą być zadowoleni głównie dlatego, że lubią swoich kolegów (np. prawników) lub dlatego, że są wysoko opłacani i odkładani na później (np. bankierzy inwestycyjni). Mogą też faktycznie cieszyć się tym, co robią, ale ich klienci cenią cenę wyżej niż jakość usług (budżetowe linie lotnicze).

Moim szczególnym zmartwieniem jest stosowanie metryk finansowych do działań niefinansowych. Chcąc się usprawiedliwić, a nie dać się outsourcować, wiele funkcji usługowych (takich jak IT, HR i prawne) próbuje opracować liczbę zwrotu z inwestycji, aby pomóc swojej sprawie. Rzeczywiście, ROI jest często opisywany jako święty Graal pomiaru – odkrywcza metafora, z jej implikacją prawie na pewno skazanych na porażkę poszukiwań.

Załóżmy, że menedżer HR podejmuje się przypisania liczby ROI do programu szkoleniowego dla kadry kierowniczej. Zazwyczaj prosi on uczestników programu o zidentyfikowanie korzyści, przypisanie jej wartości w dolarach i oszacowanie prawdopodobieństwa, że dana korzyść wynika z programu. Zatem korzyść, która jest warta 70 000 USD i której prawdopodobieństwo powiązania z programem wynosi 50%, oznacza korzyść z programu w wysokości 35 000 USD. Jeśli program kosztował 25 000 dolarów, korzyść netto wynosi 10 000 dolarów – 40% ROI.

Pomyśl o tym przez chwilę. Jak u licha można uzasadnić domniemany związek przyczynowy? Za pomocą stwierdzenia typu: „Nauczyłem się algorytmu produkcji podczas programu, a następnie go zastosowałem”? Ocena jakiegokolwiek poważnego programu wykonawczego wymaga znacznie bardziej wyrafinowanego i jakościowego podejścia. Najpierw należy z wyprzedzeniem określić potrzeby interesariuszy programu – uczestników, menedżerów liniowych i sponsorów – i upewnić się, że program nauczania spełnia cele organizacyjne i związane z zarządzaniem talentami. Po zakończeniu programu musisz spojrzeć dalej niż tylko na natychmiastowe oceny, na co najmniej sześć miesięcy po powrocie uczestników do pracy; ich osobiste opinie powinny zostać włączone do następnej rocznej oceny wyników firmy. W firmie Britvic, zajmującej się produkcją napojów bezalkoholowych, dział HR ocenia swój program coachingu dla kadry zarządzającej poprzez śledzenie uczestników przez rok po zakończeniu programu i porównywanie ich ścieżek kariery z osobami, które nie korzystały z coachingu.

Pułapka 4: Grywalizacja Twoich wskaźników

W 2002 r. wyciekła wewnętrzna notatka od współpracowników Clifford Chance, jednej z największych firm prawniczych na świecie, w której stwierdzono, że presja na dostarczanie rozliczanych godzin zachęciła prawników do podkręcania swoich liczb i stworzyła zachętę do przydzielania starszym współpracownikom pracy, która mogłaby być wykonana przez tańszych młodszych współpracowników.

Prawnicy nie są jedyni: Wiele znaczących firm zostało przyłapanych na próbach manipulacji swoimi liczbami. Od 2004 roku Royal Dutch Shell zapłacił 470 milionów dolarów na rzecz pozwów sądowych związanych z zawyżaniem rezerw. Morgan Stanley był podobno gotów stracić 20 milionów euro na handlu papierami wartościowymi dla rządu fińskiego tuż przed zamknięciem ksiąg za rok 2004, aby poprawić swoją pozycję w tabeli rankingowej światowego rynku kapitałowego.

Nie można zapobiec manipulowaniu liczbami przez ludzi, niezależnie od tego, jak wybitna jest Twoja organizacja. W momencie, w którym decydujesz się zarządzać za pomocą metryki, zapraszasz swoich menedżerów do manipulowania nią. Metryki to tylko przybliżone wskaźniki wydajności. Ktoś, kto nauczył się, jak optymalizować wskaźniki bez konieczności osiągania wyników, często będzie to robił. Aby stworzyć skuteczny system pomiaru wydajności, musisz pracować z tym faktem, zamiast uciekać się do myślenia życzeniowego i zaprzeczania.

W momencie, w którym decydujesz się zarządzać za pomocą metryki, zapraszasz swoich menedżerów do manipulowania nią.

Pomaga zróżnicowanie metryk, ponieważ o wiele trudniej jest grać kilkoma z nich naraz. Clifford Chance zastąpił swoją pojedynczą miarę w postaci rozliczanych godzin siedmioma kryteriami, na których opierają się premie: szacunek i mentoring, jakość pracy, doskonałość w obsłudze klienta, uczciwość, wkład w społeczność, zaangażowanie w różnorodność i wkład w firmę jako instytucję. Mierniki powinny mieć różne źródła (współpracownicy, szefowie, klienci) i ramy czasowe. Mehrdad Baghai i współautorzy opisali w „Performance Measures: Calibrating for Growth” (Journal of Business Strategy, lipiec-sierpień 1999), w jaki sposób japońska firma telekomunikacyjna SoftBank mierzyła wyniki w trzech horyzontach czasowych. Horyzont 1 obejmował działania związane z rozszerzeniem i obroną działalności podstawowej, a miary oparte były na bieżących przychodach i sprawozdaniach z przepływów pieniężnych. Horyzont 2 obejmował działania podejmowane w celu budowania nowych przedsięwzięć; mierniki pochodziły z danych sprzedażowych i marketingowych. Horyzont 3 obejmował tworzenie możliwości dla nowych biznesów; sukces był mierzony poprzez osiąganie wcześniej ustalonych kamieni milowych. Wielopoziomowość tego typu sprawia, że gra staje się o wiele bardziej skomplikowana i mniej prawdopodobne jest jej powodzenie.

Możesz również zmieniać granice pomiaru, definiując odpowiedzialność w sposób bardziej zawężony lub rozszerzając ją. Aby zmniejszyć opóźnienia w zamykaniu bramek, Southwest Airlines, które tradycyjnie stosowały tę miarę tylko w odniesieniu do agentów bramek, rozszerzyły ją na cały zespół naziemny – personel biletowy, personel bramek i ładowaczy – tak, aby wszyscy mieli motywację do współpracy.

Na koniec, powinieneś poluzować związek pomiędzy spełnianiem budżetów a wydajnością; zbyt wiele premii jest przyznawanych na tej podstawie. Menedżerowie mogą albo wyolbrzymiać swoje budżety, aby ułatwić ich realizację, albo zbytnio je ograniczać, aby zaimponować swoim szefom. Obie te praktyki mogą niszczyć wartość. Niektóre firmy obchodzą ten problem, dając menedżerom swobodę działania. Na przykład firma Staples, dostawca usług biurowych, pozwala im przekraczać budżety, jeśli są w stanie wykazać, że takie działanie doprowadzi do poprawy obsługi klientów. Kiedy byłem dyrektorem finansowym, oferowałem możliwość rewizji budżetu w trakcie roku, zazwyczaj w trzecim i szóstym miesiącu. Innym sposobem na zapewnienie elastyczności budżetu jest wyznaczenie przedziałów, a nie konkretnych liczb jako celów.

Pułapka 5: Zbyt długie trzymanie się liczb

Jak mówi przysłowie, zarządzasz tym, co mierzysz. Niestety, systemy oceny efektywności rzadko ewoluują tak szybko, jak firmy. Mniejsze i rozwijające się firmy są szczególnie narażone na wpadnięcie w tę pułapkę. Na najwcześniejszych etapach działalności, wyniki dotyczą przetrwania, zasobów pieniężnych i wzrostu. Porównywane są wyniki z zeszłego tygodnia, miesiąca i roku. Ale w miarę jak firma dojrzewa, punkt ciężkości przenosi się na zysk i porównania z konkurencją.

Łatwo jest dostrzec potrzebę zmian po tym, jak sprawy przybrały zły obrót, ale jak można ocenić swoje działania, zanim one zawiodą? Odpowiedzią jest bardzo precyzyjne określenie tego, co chcesz ocenić, wyraźne określenie, jakie wskaźniki to oceniają, i upewnienie się, że wszyscy mają jasność co do obu tych kwestii.

Szukając miernika satysfakcji klienta, brytyjska firma prawnicza Addleshaw Booth (obecnie Addleshaw Goddard) odkryła na podstawie ankiety, że jej klienci najbardziej cenią sobie szybkość reakcji, a następnie proaktywność i nastawienie handlowe. Większość firm zinterpretowałaby ten wniosek jako oznaczający, że muszą być tak szybkie, jak to tylko możliwe. Menedżerowie Addleshaw Booth zagłębili się w dane, aby dokładniej zrozumieć, co oznacza „szybkość reakcji”. Odkryli, że muszą różnicować klientów. „Jeden rozmiar nie pasuje do wszystkich” – powiedział mi jeden z pracowników. „Bycie responsywnym dla niektórych klientów oznacza powrót do nich w ciągu dwóch godzin; dla innych jest to 10 minut.”

Chodzi o to, że jeśli precyzyjnie i głośno określisz wskaźnik, każdy może łatwiej zauważyć, kiedy nie nadaje się on do celu. Agencje ratingowe zostały zaatakowane, ponieważ przyznały oceny AAA tak wielu kredytobiorcom, którzy okazali się być złym ryzykiem. W swojej obronie agencje argumentowały, że kredytodawcy źle zrozumieli znaczenie tych ratingów. Rating AAA, jak twierdzą, został przyznany na podstawie historii kredytowej kredytobiorców i opisywał prawdopodobieństwo niewypłacalności w normalnych warunkach rynkowych; nie uwzględniał tego, co mogłoby się stać w przypadku ogromnego wstrząsu w systemie finansowym. Choć wyjaśnienie to może być rozsądne, nie jest pocieszeniem dla tych, którzy sądzili, że wiedzą, co oznacza magiczne AAA. Ponieważ osoby zarządzające ramami efektywności zazwyczaj nie są ekspertami w dziedzinie pomiaru efektywności. Menedżerowie finansowi są biegli w śledzeniu wydatków, monitorowaniu ryzyka i pozyskiwaniu kapitału, ale rzadko mają pojęcie o tym, jak rzeczywistość operacyjna łączy się z wynikami. To właśnie oni dążą do zredukowania oceny do pojedynczej liczby ROI. Ludzie, którzy rozumieją wyniki, to menedżerowie liniowi – którzy, oczywiście, są sparaliżowani przez konflikt interesów.

Naprawdę dobry system oceny musi połączyć finanse i menedżerów liniowych w pewien rodzaj znaczącego dialogu, który pozwala firmie czerpać korzyści zarówno ze względnej niezależności tych pierwszych, jak i z wiedzy tych drugich. Brzmi to dość prosto, ale jak wie każdy, kto kiedykolwiek pracował w prawdziwej firmie, faktyczne wykonanie tego zadania jest dość trudne. Z drugiej strony, kto powiedział, że praca dyrektora generalnego ma być łatwa?

Aplikacja tego artykułu ukazała się w wydaniu Harvard Business Review z października 2009 r.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *