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As Cinco Armadilhas de Medição de Desempenho

A Idéia em Resumo

– A maioria dos executivos seniores acha a medição de desempenho difícil se não ameaçadora, e relutam em se envolver com ela de uma forma significativa. Como resultado, as empresas caem rotineiramente em cinco armadilhas.

– Especificamente, elas usam a si mesmas e não aos concorrentes como referências, concentram-se em indicadores de sucesso passados, sobrevalorizam números em detrimento de medidas qualitativas, estabelecem métricas fáceis de serem usadas no jogo e se apegam a sistemas que sobreviveram à sua utilidade.

– Este artigo aborda cada uma das armadilhas por sua vez, oferecendo conselhos sobre como evitá-las e exemplos de organizações que o fizeram com sucesso.

Num episódio de Frasier, a sitcom de televisão que segue a sorte de um psicanalista baseado em Seattle, o irmão do herói epônimo sintetiza de forma sombria uma tarefa à frente: “Difícil e aborrecida – a minha combinação favorita.” Se esta é a sua reacção ao desafio de melhorar a medição do desempenho da sua organização, você não está sozinho. Na minha experiência, a maioria dos executivos seniores acha que é uma tarefa onerosa, se não ameaçadora. Assim, deixam-na para pessoas que podem não ser juízes naturais de desempenho, mas que são fluentes na linguagem das folhas de cálculo. O resultado inevitável é uma massa de números e comparações que fornecem pouca percepção do desempenho de uma empresa e que podem até levar a decisões que a prejudicam. Esse é um grande problema na atual recessão, pois a margem de erro é praticamente inexistente.

Então, como os executivos devem se apropriar da avaliação de desempenho? Eles precisam encontrar medidas, tanto qualitativas quanto quantitativas, que olhem para além do orçamento deste ano e dos resultados anteriores para determinar como a empresa irá se sair no futuro contra os seus concorrentes. Eles precisam ir além de algumas métricas simples e fáceis de serem usadas no jogo e adotar uma série de métricas mais sofisticadas. E precisam manter as pessoas atentas e ter certeza de que as medidas de hoje não são sobre o modelo de negócios de ontem.

Nas páginas seguintes, apresento o que descobri como as cinco armadilhas mais comuns para medir o desempenho e ilustro como algumas organizações conseguiram evitá-las. As minhas receitas não são exaustivas, mas vão proporcionar um bom começo. Em qualquer caso, elas podem ajudá-lo a roubar uma marcha sobre rivais que são apanhados nas mesmas armadilhas antigas.

Trap 1: Measuring Against Yourself

Os papéis para a próxima avaliação regular de desempenho estão na sua mesa, a sua espessura de números à sua espera. O que são esses números? Muito provavelmente, comparações dos resultados atuais com um plano ou um orçamento. Se for esse o caso, você corre o grave risco de cair na primeira armadilha da avaliação de desempenho: olhar apenas para a sua própria empresa. Você pode estar fazendo melhor do que o plano, mas você está vencendo a concorrência? E se as estimativas que você está vendo forem manipuladas?

Para medir o quão bem você está fazendo, você precisa de informações sobre os benchmarks que mais importam – os que estão fora da organização. Eles irão ajudá-lo a definir prioridades competitivas e a ligar a remuneração dos executivos ao desempenho relativo em vez de absoluto, o que significa que irá recompensar os executivos seniores por fazerem melhor que todos os outros.

O problema é que as comparações com os seus concorrentes não podem ser feitas facilmente em tempo real, que é precisamente a razão pela qual tantas empresas se baseiam em medições em relação aos planos e orçamentos do ano anterior. Você tem que ser criativo sobre como encontrar os dados relevantes ou algum proxy para eles.

Uma maneira é perguntar aos seus clientes. A Enterprise, a empresa de aluguer de automóveis, utiliza o Índice de Qualidade de Serviço Empresarial, que mede as intenções de compra repetidas dos clientes. Cada filial da empresa telefona para uma amostra aleatória de clientes e pergunta se eles vão usar a Enterprise novamente. Quando o índice sobe, a empresa está ganhando quota de mercado; quando cai, os clientes estão levando seus negócios para outro lugar. As filiais publicam resultados no prazo de duas semanas, colocam-nos junto aos números de rentabilidade nas demonstrações financeiras mensais, e os consideram como critérios de promoção (alinhando assim os objetivos de vendas e incentivos).

Obviamente você tem que se certificar de não incomodar os seus clientes enquanto recolhe dados. Pense em como os gerentes de restaurante procuram feedback sobre a qualidade do seu serviço: Na maioria das vezes eles interrompem as conversas dos comensais para perguntar se está tudo bem; às vezes eles entregam um questionário com a conta. Qualquer uma das abordagens pode ser irritante. Danny Meyer, o fundador do Union Square Hospitality Group de Nova Iorque, obtém a informação de forma discreta, através de simples observação. Se as pessoas que jantam juntas em um de seus restaurantes estão olhando umas para as outras, o serviço provavelmente está funcionando. Se estão todos a olhar à volta da sala, podem ficar impressionados com a arquitectura, mas é muito mais provável que o serviço seja lento.

Uma outra forma de obter dados é ir a profissionais fora da sua empresa. Quando Marc Effron, o vice-presidente de gestão de talentos da Avon Products, estava tentando determinar se sua empresa estava fazendo um bom trabalho de encontrar e desenvolver gerentes, ele teve a idéia de criar uma rede de profissionais de gestão de talentos. Iniciada em 2007, a New Talent Management Network tem mais de 1.200 membros, para os quais realiza pesquisas originais e fornece uma biblioteca de recursos e melhores práticas.

Trap 2: Olhando para trás

Embora com os números do orçamento, seu pacote de avaliação de desempenho quase certamente inclui comparações entre este ano e o último. Se assim for, cuidado com a segunda armadilha, que é focar no passado. Bater os números do ano passado não é o ponto; um sistema de avaliação de desempenho precisa dizer se as decisões que você está tomando agora vão ajudá-lo nos próximos meses.

Localize as medidas que conduzem ao invés de atrasar os lucros no seu negócio. A seguradora de saúde americana Humana, reconhecendo que seus pacientes mais caros são os realmente doentes (alguns anos atrás a empresa descobriu que os 10% mais doentes representavam 80% de seus custos), oferece aos clientes incentivos para uma triagem precoce. Se conseguir colocar mais clientes em tratamento precoce ou mesmo preventivo do que outras empresas, terá um desempenho superior aos seus rivais no futuro.

A qualidade da tomada de decisões gerenciais é outro indicador líder de sucesso. Os conselhos de administração devem avaliar a sabedoria e a disposição dos executivos de topo para ouvir. Julgamentos qualitativos e subjetivos baseados na própria experiência de diretores independentes com um executivo são geralmente mais reveladores do que uma análise formal do histórico do executivo (um preditor não confiável de sucesso, especialmente para um CEO) ou do desempenho financeiro de sua divisão. (Ver “Evaluating the CEO”, de Stephen P. Kaufman, HBR Outubro 2008.)

Pode parecer banal, mas como a empresa se apresenta nas comunicações oficiais muitas vezes sinaliza o estilo de gestão dos executivos de topo. Em agosto de 2006, o Economist relatou que Arijit Chatterjee e Donald Hambrick, da Universidade Estadual da Pensilvânia, haviam elaborado um índice de narcisismo para classificar 105 chefes de empresa, com base na proeminência da foto do CEO no relatório anual, sua proeminência nos comunicados à imprensa, a freqüência da primeira pessoa singular nas entrevistas com o CEO e sua remuneração em relação à do segundo executivo mais bem pago da empresa.

Finalmente, você precisa olhar não só para o que você e outros estão fazendo, mas também para o que você não está fazendo. Os gestores de um banco de investimento europeu disseram-me que medem o desempenho pelos resultados dos negócios que recusaram, bem como pelos resultados dos negócios que ganharam. Se os que rejeitaram se revelarem limões, essas rejeições contam como êxitos. Este tipo de análise parece óbvio uma vez afirmado, mas tenho notado um preconceito persistente em todos nós para nos concentrarmos no que fazemos sobre o que não fazemos. Uma boa gestão é fazer escolhas, por isso a decisão de não fazer algo deve ser analisada tão de perto como uma decisão de fazer algo.

Em um banco de investimento, se os negócios que os gestores rejeitaram acabarem por ser limões, essas rejeições contam como êxitos.

Trap 3: Putting Your Faith in Numbers

Bom ou mau, as métricas no seu pacote de avaliação de desempenho vêm todas como números. O problema é que os gestores orientados pelos números muitas vezes acabam por produzir resmas de dados de baixa qualidade. Pense em como as empresas recolhem feedback sobre o serviço dos seus clientes. É bem conhecido dos estatísticos que se você quiser que os formulários de avaliação contem a história real, o anonimato dos respondentes deve ser protegido. No entanto, por desejo de recolher o máximo de informação possível nos pontos de contacto, as empresas pedem rotineiramente aos clientes que incluam dados pessoais e, em muitos casos, os funcionários que prestaram o serviço observam-nos a preencher os formulários. Até que ponto você deve ficar surpreso se seus funcionários entregarem formulários consistentemente favoráveis que eles próprios coletaram? As más avaliações têm tendência a desaparecer misteriosamente.

As empresas orientadas pelos números também gravitam para as medidas mais populares. Se eles estão procurando se comparar com outras empresas, eles sentem que devem usar as medidas que os outros usam. A questão de qual medida é a medida certa se perde. Pegue a pontuação do Frederick Reichheld, amplamente usada como Promoter Score Líquido, que mede a probabilidade de que os clientes irão recomendar um produto ou serviço. O NPS é um indicador útil apenas se as recomendações desempenharem o papel dominante em uma decisão de compra; como seus críticos apontam, a propensão dos clientes a mudar em resposta às recomendações varia de indústria para indústria, portanto, um NPS é provavelmente mais importante para, digamos, um fabricante de alimentos para bebês do que para um fornecedor de eletricidade.

Questões semelhantes surgem sobre a ligação muito tocada entre a satisfação dos funcionários e a rentabilidade. A Cadeia Empregado-cliente-Profit da Sears sugere que empregados mais satisfeitos produzem clientes mais satisfeitos, que por sua vez, entregam lucros maiores. Se isso for verdade, o caminho é claro: Mantenha os seus funcionários satisfeitos e veja esses lucros dispararem. Mas os funcionários podem estar satisfeitos principalmente porque gostam dos seus colegas (pense em advogados) ou porque são altamente pagos e adiados para (pense em banqueiros de investimento). Ou eles podem realmente gostar do que fazem, mas seus clientes valorizam o preço acima da qualidade do serviço (pense em companhias aéreas orçamentárias).

Um bugbear particular meu é a aplicação de métricas financeiras a atividades não-financeiras. Ansiosos para se justificar em vez de serem terceirizados, muitas funções de serviço (tais como TI, RH e legal) tentam elaborar um número de retorno sobre o investimento para ajudar a sua causa. De fato, o ROI é muitas vezes descrito como o santo graal da medida – uma metáfora reveladora, com sua implicação de uma busca quase certamente condenada.

Compor que um gerente de RH se compromete a atribuir um número de ROI a um programa de treinamento de executivos. Normalmente, ele ou ela pediria aos participantes do programa para identificar um benefício, atribuir-lhe um valor em dólares e estimar a probabilidade de o benefício ter vindo do programa. Portanto, um benefício que vale $70.000 e tem 50% de probabilidade de estar ligado ao programa significa um benefício do programa de $35.000. Se o programa custar $25.000, o benefício líquido é de $10.000-a 40% ROI.

Pense nisto por um minuto. Como é que o presumível nexo causal pode ser justificado? Por uma afirmação como “Eu aprendi um algoritmo de produção no programa e depois o apliquei”? Avaliar qualquer programa executivo sério requer uma abordagem muito mais sofisticada e qualitativa. Primeiro você tem que especificar antecipadamente as necessidades das partes interessadas – participantes, gerentes de linha e patrocinadores do programa – e certificar-se de que o plano de estudos atenda aos seus objetivos organizacionais e de gestão de talentos. Uma vez terminado o programa, você tem que olhar além das avaliações imediatas, pelo menos seis meses após o retorno dos participantes ao local de trabalho; seu feedback pessoal deve ser incorporado na próxima revisão anual de desempenho da empresa. Na empresa de refrigerantes Britvic, o RH avalia o seu programa de coaching executivo através do acompanhamento dos coachees durante um ano, comparando as suas trajectórias profissionais com as das pessoas que não foram treinadas.

Trap 4: Gaming Your Metrics

Em 2002 um memorando interno vazado de associados da Clifford Chance, uma das maiores firmas de advocacia do mundo, argumentou que a pressão para entregar horas faturáveis havia encorajado seus advogados a aumentar seus números e criado um incentivo para alocar aos associados seniores trabalhos que poderiam ser feitos por associados juniores menos caros.

Os advogados não são os únicos: Algumas empresas proeminentes foram apanhadas a tentar manipular os seus números. Desde 2004 a Royal Dutch Shell pagou US$470 milhões para dirimir processos judiciais relativos ao seu exagero de reservas. A Morgan Stanley estava alegadamente disposta a perder 20 milhões de euros numa transacção de títulos para o governo finlandês pouco antes de fechar os seus livros para 2004, a fim de melhorar a sua posição na tabela classificativa do mercado global de acções.

Você não pode impedir as pessoas de jogar números, não importa o quão notável seja a sua organização. No momento em que você escolhe gerenciar por uma métrica, você convida seus gerentes a manipularem-na. As métricas são apenas proxies de desempenho. Alguém que aprendeu como optimizar uma métrica sem realmente ter que actuar, muitas vezes faz exactamente isso. Para criar um sistema eficaz de medição de desempenho, você tem que trabalhar com esse fato em vez de recorrer ao pensamento e à negação de desejos.

No momento que você escolhe gerenciar por uma métrica, você convida seus gerentes a manipulá-la.

Ajuda a diversificar suas métricas, porque é muito mais difícil jogar várias de uma só vez. Clifford Chance substituiu sua métrica única de horas faturáveis por sete critérios nos quais basear bônus: respeito e orientação, qualidade do trabalho, excelência no atendimento ao cliente, integridade, contribuição para a comunidade, compromisso com a diversidade e contribuição para a empresa como instituição. As métricas devem ter fontes variadas (colegas, chefes, clientes) e prazos. Mehrdad Baghai e co-autores descritos em “Medidas de Desempenho”: Calibrating for Growth” (Journal of Business Strategy, julho-agosto de 1999) como a empresa japonesa de telecomunicações SoftBank mediu o desempenho ao longo de três horizontes temporais. O Horizon 1 cobriu ações relevantes para estender e defender os negócios principais, e as métricas foram baseadas nas declarações de renda e fluxo de caixa atuais. O Horizon 2 cobriu as ações tomadas para construir negócios emergentes; as métricas vieram dos números de vendas e marketing. O Horizon 3 cobriu a criação de oportunidades para novos negócios; o sucesso foi medido através do alcance de marcos pré-estabelecidos. Múltiplos níveis como esses tornam o jogo muito mais complicado e com muito menos probabilidade de sucesso.

Você também pode variar os limites da sua medição, definindo a responsabilidade de forma mais restrita ou ampliando-a. Para reduzir os atrasos no tempo de fecho do portão, a Southwest Airlines, que tradicionalmente aplicava uma métrica apenas aos agentes de portão, alargou-a de modo a incluir toda a equipa de terra – pessoal de bilhetes, pessoal de portão e carregadores – de modo a que todos tivessem um incentivo para cooperar.

Finalmente, deve afrouxar a ligação entre orçamentos de reuniões e desempenho; demasiados bónus são atribuídos com base nisso. Os gerentes podem ou aumentar seus orçamentos para torná-los mais fáceis ou reduzi-los demais para impressionar seus chefes. Ambas as práticas podem destruir o valor. Algumas empresas contornam o problema dando aos gestores uma certa margem de manobra. Os Staples dos fornecedores de escritório, por exemplo, permitem que eles excedam seus orçamentos se puderem demonstrar que isso levará a um melhor serviço para os clientes. Quando eu era CFO, ofereci margem para revisões de orçamento durante o ano, geralmente nos meses três e seis. Outra forma de proporcionar flexibilidade orçamental é definir intervalos e não números específicos como objectivos.

Trap 5: Manter os seus números demasiado longos

Como diz o ditado, você gere o que mede. Infelizmente, os sistemas de avaliação de desempenho raramente evoluem tão rapidamente como as empresas. Empresas mais pequenas e em crescimento são especialmente propensas a cair nesta armadilha. Nos estágios iniciais, o desempenho tem tudo a ver com sobrevivência, recursos de caixa e crescimento. As comparações são feitas na semana passada, no mês passado e no ano passado. Mas à medida que o negócio amadurece, o foco tem de passar para o lucro e as comparações com os concorrentes.

É fácil perceber a necessidade de mudança após as coisas terem corrido mal, mas como você pode avaliar suas medidas antes que elas falhem? A resposta é ser muito preciso sobre o que você quer avaliar, ser explícito sobre o que as métricas estão avaliando, e ter certeza de que todos estão claros sobre ambos.

Na busca de uma medida de satisfação do cliente, o escritório de advocacia britânico Addleshaw Booth (agora Addleshaw Goddard) descobriu a partir de uma pesquisa que seus clientes valorizam mais a capacidade de resposta, seguida de proatividade e mentalidade comercial. A maioria dos escritórios interpretaria esta descoberta para significar que eles precisavam ser o mais rápido possível. Os gerentes da Addleshaw Booth aprofundaram os dados para entender mais exatamente o que significava “reatividade”. O que eles descobriram foi que eles precisavam diferenciar entre clientes. “Tamanho único não cabe em todos”, disse-me um funcionário. “Ser responsivo para alguns clientes significa voltar para eles em duas horas; para outros, são 10 minutos”

O ponto é que se você especificar o indicador com precisão e em voz alta, todos podem ver mais facilmente quando ele não é adequado para o propósito. As agências de classificação de crédito foram atacadas porque deram classificações AAA a tantos mutuários que se revelaram ser maus riscos. As agências têm argumentado em sua própria defesa que os financiadores não entenderam o significado das classificações. A classificação AAA, eles alegam, foi atribuída com base nos registros de crédito dos mutuários, e descreveu a probabilidade de inadimplência em condições normais de mercado; ela não levou em conta o que poderia acontecer no caso de um choque maciço no sistema financeiro. Por mais razoável que esta explicação possa ser, não é consolação para aqueles que pensavam saber o que a AAA mágica representava.- – – –

Por que organizações que se destacam de tantas outras formas caem nestas armadilhas? Porque as pessoas que gerenciam as estruturas de desempenho geralmente não são especialistas em medição de desempenho. Os gestores financeiros são proficientes em rastrear despesas, monitorar riscos e levantar capital, mas raramente têm uma compreensão de como as realidades operacionais se conectam com o desempenho. Eles são precisamente as pessoas que se esforçam para reduzir os julgamentos a um único número de ROI. As pessoas que compreendem o desempenho são gestores de linha – que, naturalmente, são aleijados por conflitos de interesses.

Um sistema de avaliação realmente bom deve levar os gestores financeiros e de linha a algum tipo de diálogo significativo que permita à empresa beneficiar tanto da relativa independência dos primeiros como da experiência dos segundos. Isto parece bastante simples, mas como qualquer pessoa que já trabalhou num negócio real sabe, fazê-lo na verdade é uma ordem bastante alta. Mas também, quem diz que o trabalho do CEO é suposto ser fácil?

Uma versão deste artigo apareceu na edição de Outubro de 2009 da Harvard Business Review.

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