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Como Encorajar a Responsabilidade do Empregado

Menos palavras em vernáculo corporativo induzem um estremecimento do que “responsabilidade”, e por uma boa razão. As empresas e os líderes têm lutado com o que é e como alcançá-lo eficazmente durante décadas. Pergunte a qualquer pessoa se ela está ansiosa por sua avaliação de desempenho ou check-in periódico com seu chefe, e a maioria dará um enfático “não”

Os dados mostram que 82% dos gerentes reconhecem que têm a capacidade “limitada a não” de responsabilizar os outros com sucesso, e 91% dos funcionários diriam que “responsabilizar efetivamente os outros” é uma das principais necessidades de desenvolvimento de liderança de sua empresa. A pesquisa também confirma o quão insignificantes os sistemas de responsabilização de hoje em dia fazem os funcionários se sentirem. A Gallup descobriu que apenas 14% dos funcionários sentem que seu desempenho é gerenciado de uma forma que os motiva, 26% recebem feedback menos de uma vez por ano, 21% sentem que suas métricas de desempenho estão sob seu controle e 40% sentem como se seu gerente os responsabilizasse pelas metas estabelecidas. Além disso, 70% dos funcionários sentem que os seus gestores não são objectivos na forma como avaliam o seu desempenho, e não surpreende que 69% dos funcionários não sintam que estão a cumprir o seu potencial no trabalho.

O problema fundamental da responsabilização é que agora envolve pouco mais do que o processo de contabilidade. A natureza de manutenção de pontuação deste processo produz um viés de negatividade embutido, em que os líderes procuram reflexivamente as falhas, e a contagem geralmente termina com uma categorização forçada – um sistema de classificação de números ou rótulos, por vezes empilhando os funcionários contra os seus pares. Recentemente falei com um líder de uma organização cliente logo após sua avaliação de desempenho, e ele ficou furioso. “Como ele poderia me classificar como 3? Eu sempre fui um 4. Toda a minha carreira, eu fui classificado no topo! Agora, de repente eu sou um 3, só porque ele só pode dar um certo número de 4?” Ouve as dolorosas conclusões que este líder está a tirar sobre si próprio e o seu chefe. O que deveria ter sido uma conversa produtiva deixou-o obcecado com um número e ressentido com a pessoa que o consignou a ele. E ele não está sozinho. Um estudo neurocientífico recente revelou que respondemos a ser categoricamente classificados com a sensação de estarmos ameaçados – sentimo-nos literalmente inseguros quando alguém nos coloca numa caixa desta forma.

Processos de responsabilização são as formas formais e informais que os líderes falam, avaliam e afirmam as contribuições daqueles que lideram e as melhorias que podem fazer para fortalecer essas contribuições. Eles incluem desde avaliações anuais de desempenho até check-ins de rotina com o seu chefe. Mesmo diante de processos formais com falhas profundas, os líderes podem garantir que seus funcionários sintam seu trabalho honrado, ao mesmo tempo em que abraçam as oportunidades de melhoria. Para tornar essa experiência comum, os meros ajustes nos processos de contabilização de responsabilidades não movem a agulha. As empresas devem redefinir drasticamente o que significa para os líderes criar uma cultura de prestação de contas. Com base em meus 30 anos de observação de líderes que fazem isso bem e através de minha pesquisa sobre responsabilidade, identifiquei três grandes mudanças que os líderes precisam fazer para garantir que a experiência de prestação de contas dignifique o trabalho dos funcionários e os desafie a fazer maiores conquistas – sem fazê-los se sentirem rebaixados ou insignificantes.

Faça da Dignidade a Fundação

Os gerentes devem entender o peso de seus próprios julgamentos. Um estudo recente do cérebro mostra como as opiniões de outras pessoas sobre nós influenciam o nosso sentido de auto-eficácia. Quando os líderes acreditam que o seu papel é criar condições nas quais as pessoas fazem as suas melhores contribuições – e gostam genuinamente de o fazer – os seguintes fundamentos centrais de responsabilização melhoram:

Conexões entre líderes e relatórios directos aprofundam-se. Em vez de check-ins mensais ou trimestrais obrigatórios durante os quais os funcionários fornecem atualizações de rotina, as conversas devem ser sustentadas por um senso de propósito. Perguntas como, “O que você aprendeu este mês?” ou “Do que você se sente mais orgulhoso?” agitam a ânsia dos funcionários em contar suas histórias de conquistas e lutas.

A qualidade do feedback e da aprendizagem aumenta. Quando dignidade, não vigilância, é o objetivo da responsabilidade, a qualidade do feedback avaliativo melhora. Quando os funcionários acreditam que seus chefes estão genuinamente interessados em seu sucesso, eles se sentem menos guardados e menos inclinados a esconder seu subdesempenho. Quando os chefes estão comprometidos com o sucesso de seus funcionários e estão menos concentrados na documentação, eles se sentem confortáveis em oferecer feedback e treinamento sobre subdesempenho.

Uma das maneiras mais simples de dignificar aqueles que você lidera é pedir a história de seu trabalho. Ao invés de oferecer um perfunctório “bom trabalho” depois de alguém ter terminado um projeto, peça detalhes (“Tenho certeza que foi preciso mais para chegar aqui do que eu posso ver. Você pode falar comigo sobre como você fez isso?”). Enquanto contam a sua história, veja como se animam ao dizerem onde lutaram e do que se sentiram orgulhosos.

Focus on Fairness

Como já escrevi antes, quando os sistemas de responsabilização são vistos como justos, as pessoas têm quatro vezes mais probabilidade de serem honestas (especialmente sobre os seus erros), de agirem com justiça para com os outros e de servirem o propósito da organização em vez dos seus próprios interesses. Nossos sistemas de prestação de contas confundiram dolorosamente a semelhança com a justiça e foram concebidos em grande parte para evitar litígios e reduzir os preconceitos de um gerente. Na prática, eles têm feito mais para atropelar a individualidade, e é exatamente isso que os torna injustos.

Priorizar a justiça em nossos processos de prestação de contas permite que duas coisas muito importantes mudem. Primeiro, restabelece a ligação entre a contribuição e o contribuinte. Durante décadas, numa tentativa de criar justiça, o pensamento convencional tem mantido a avaliação do trabalho separada da avaliação das pessoas. Isto fazia sentido quando as pessoas produziam grandes volumes da mesma produção. Mas numa economia do conhecimento, as idéias, a criatividade e a análise das pessoas são reflexos diretos de quem elas são – a natureza do trabalho de hoje torna a responsabilidade pessoal. Torna-se justo quando os gestores reconhecem as contribuições como o fruto dos talentos únicos dos seus colaboradores. Os esforços para forçar a contribuição e o colaborador à parte são considerados inválidos e injustos.

Segundo, o foco na equidade expõe preconceitos dentro dos sistemas de prestação de contas. Muitas pesquisas mostram que as organizações privilegiam certos grupos através de preconceitos implícitos dentro de seus sistemas de prestação de contas. A visão destes sistemas através da lente da justiça suscita perguntas honestas sobre como mudá-los. Quem tem acesso a oportunidades premiadas? Quais são as expectativas existentes sobre quem vai ou não vai se sobressair? De quem são incluídas as vozes e ideias? Perguntas como estas revelam se existe uma oportunidade equitativa de sucesso, independentemente do nível de capacidade de cada um, e permitem aos líderes abrir oportunidades para as pessoas brilharem com quaisquer talentos que tenham. Por exemplo, um líder pode ampliar quem pode falar e apresentar nas reuniões, ou adotar uma nova abordagem para reconhecer papéis tradicionalmente privilegiados (como engenheiros em empresas de tecnologia ou marketeiros em empresas de branding) que nivelam o campo de atuação para outros tipos de contribuições.

Falei com Hubert Joly, ex-CEO da Best Buy, cuja aclamada reviravolta do varejista é bem conhecida. A chave para essa transformação foi um novo foco em ajudar os indivíduos a serem eles mesmos, a “serem humanos”. Como Joly me disse:

Quando eu comecei como CEO, e eles me mostraram os formulários para preencher sobre o desempenho da minha equipe, e eles queriam que eu colocasse números em caixas, eu pensei, Por que alguém faria isso? Eu decidi simplesmente perguntar às pessoas, “Como você sente que as coisas correram?” – e muitas vezes seriam mais difíceis para elas mesmas do que eu teria sido. Eu perguntava: “O que é que precisas de mim?” – e eles diziam-me. Parecia uma abordagem muito mais humana para responsabilizar as pessoas.

Joly aplicou essa mensagem à organização como um todo. “Como é quando estamos no nosso melhor?”, os associados da loja foram questionados durante o processo de definição de padrões para a nova marca da empresa. Permitir que os funcionários ajudem a definir os padrões para os quais eles serão mantidos, Joly reconheceu, leva a melhores sistemas de responsabilidade. Quando as pessoas ajudam a definir a barra, elas estão muito mais motivadas para alcançá-la, e muitas vezes a excedem.

Para demonstrar seu compromisso com a justiça, pergunte aos membros de sua equipe – de preferência anonimamente – se eles sentem que o campo de jogo em seu grupo é nivelado, se eles vêem alguns papéis ou pessoas como privilegiados, ou se eles o vêem como você tendo “favoritos”. Mesmo que as suas intenções sejam boas, as pessoas ainda podem sentir que não têm uma chance justa de sucesso.

Fazer Restauração, Sem Culpa, o Objetivo

P>As pessoas temem a responsabilidade em suas organizações. Porquê? Porque quando as consequências são cobradas, elas frequentemente sentem vergonha e severidade, apesar da retórica corporativa sobre aprender com os fracassos. A resposta reflexiva é esconder erros ou apontar dedos em outro lugar.

Se os líderes acreditassem que ficar aquém de um objetivo ainda tinha mérito, isso poderia alterar radicalmente a forma como as pessoas tratam seus próprios – e de outros – erros. Como Kathleen Hogan, a Diretora de Pessoas da Microsoft, me disse:

Numa cultura onde as pessoas lutam para admitir que não sabem algo, calcular o risco pode ser complicado. Ser aberto ao fracasso ajuda-nos a equilibrar uma mentalidade de crescimento com responsabilidade. Estamos aprendendo não apenas a recompensar o sucesso, mas também a recompensar as pessoas que ficaram aquém do esperado enquanto nos aproximam. Queremos que seja aceitável dizer: “Não sei, mas eu vou descobrir”. Aprender com nossos erros nos aproxima dos resultados desejados – essa é uma nova forma de responsabilidade para nós.

Para tratar os erros de forma restaurativa, os líderes precisam de humildade, graça e paciência. Eles devem ver o arco de sucesso profissional de qualquer pessoa como mais do que a soma total de qualquer tarefa única. Os líderes também precisam da humildade para reconhecer a sua contribuição para os fracassos das pessoas. A pessoa tinha os recursos, habilidades, apoio de equipe e cronogramas realistas para ser bem sucedida?

Temos um longo caminho a percorrer antes que a responsabilidade dentro das organizações se torne um processo bem-vindo que produza um feedback justo e acionável e encoraje os funcionários a abraçar a oportunidade de melhorar seu desempenho e expandir suas contribuições. Fazer da dignidade, justiça e restauração componentes fundamentais dos sistemas de responsabilização é um lugar poderoso para começar.

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