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O Modelo de Partes Interessadas e a ESG

Introdução

Em agosto de 2019, a Mesa Redonda de Negócios (BRT) lançou seu novo modelo de partes interessadas do propósito revisado da corporação, declarando explicitamente que os negócios existem para servir a múltiplas partes interessadas – incluindo clientes, funcionários, comunidades, o meio ambiente e fornecedores – além dos acionistas. Este novo modelo foi apoiado publicamente por 181 CEOs de grandes corporações. Ele poderia ter um impacto substancial nos desenhos de incentivos corporativos, métricas e outras áreas de governança à medida que as corporações continuassem ou começassem a operacionalizar este modelo de partes interessadas em suas estratégias de longo prazo, uma vez que os planos de incentivo são fundamentais para reforçar e comunicar a estratégia de negócios. Embora haja muitas opiniões sobre a declaração do BRT, o modelo de partes interessadas está evoluindo tanto em importância quanto em sofisticação.

Outras, a pandemia COVID-19, os impactos econômicos associados e o maior foco na justiça social ilustram as crescentes expectativas e a disposição dos líderes empresariais para abordar questões sociais que podem ir além de uma visão tradicionalmente mais restrita do propósito empresarial da corporação. Dadas estas circunstâncias, algumas empresas estão a dar um novo olhar ao seu impacto em numerosos grupos de partes interessadas e ao seu impacto reforçado no sucesso da empresa. Por exemplo: O aumento do foco nas iniciativas de bem-estar dos funcionários aumentará a resiliência das empresas? As cadeias de fornecimento sustentáveis e o setor imobiliário irão diferenciar uma empresa tanto no mercado consumidor quanto no mercado de talentos, ou essas práticas estão se tornando rapidamente expectativas básicas dos funcionários, investidores, clientes e da comunidade em geral? As respostas a essas questões estão além do escopo de nossa expertise, mas essas e outras questões similares estão no centro da discussão sobre as métricas dos ESG e sua aplicabilidade para incentivar a remuneração.

Se o modelo de stakeholders representa um modelo emergente para a visão estratégica de uma empresa, as métricas dos ESG (ambientais, sociais e de governança) podem ser usadas para avaliar e medir o desempenho da empresa e seu posicionamento relativo sobre uma série de tópicos relevantes para o conjunto mais amplo de stakeholders da empresa, da mesma forma que as métricas financeiras avaliam o desempenho da empresa para os acionistas. Este posto abordará, em um nível “conceitual”, questões-chave e diretrizes para avaliar a prontidão de uma empresa para – e a abordagem potencial para – implementar as métricas e metas dos ESG nos programas de incentivo executivo. Estamos aplicando nossa experiência significativa no desenho de programas de incentivo executivo ao paradigma emergente das metas focadas nos ESG, no contexto da evolução do modelo de stakeholders.A declaração do BRT despertou um interesse significativo na imprensa e na comunidade de governança corporativa, pois foi vista por muitos – alguns investidores, a mídia, acadêmicos e alguns comentaristas legais – como uma melhoria social e econômica ou uma substituição do conceito de “primazia do acionista”, popularizada por Milton Friedman e apoiada por muitos investidores institucionais e seus assessores. Outros o encararam como uma contradição ou uma distração do modelo accionista muito bem sucedido que tem criado prosperidade ao longo de décadas para os accionistas e muitas outras partes interessadas.

Pragmaticamente, a declaração do BRT pode ser uma evolução contínua da cultura e estratégia corporativa que procura colocar um foco mais direto no papel que as partes interessadas há muito desempenham na corporação, a partir das perspectivas da governança corporativa, da administração e do conselho. Esse sentimento se reflete nas citações dos membros incluídas no comunicado do BRT, bem como em uma recente pesquisa do CEO da Fortune na qual a maioria dos CEOs entrevistados (63%) “…concordam com a declaração e acreditam que a maioria das boas empresas sempre operou dessa forma”. Neste contexto, a declaração da BRT serve para melhorar, esclarecer e debater substancialmente a dicotomia, por vezes contraproducente, entre “partes interessadas versus accionistas”. As métricas da ESG, aplicadas a esse propósito esclarecido da corporação, fornecem os meios quantificáveis e geralmente aceitos para medir essa visão mais matizada do desempenho da empresa.

A “Cadeia de Criação de Valor das Partes Interessadas” abaixo é um modelo desenvolvido pela Pay Governance para ilustrar a interseção da estratégia da ESG, o modelo das partes interessadas e a criação de valor da empresa. O modelo capta o reforço do efeito de transferência das contribuições das partes interessadas para o sucesso econômico da empresa. Um exemplo de “externalidade positiva” é que muitos funcionários querem trabalhar para empresas amigas do ambiente, e o maior envolvimento desses funcionários também pode aumentar a produtividade, a satisfação do cliente, etc. Todas as empresas precisam de equilibrar os interesses de longo prazo dos seus stakeholders, incluindo os interesses dos accionistas. Pode ser um desafio maior para as empresas economicamente estressadas fazer investimentos de longo prazo para outras partes interessadas do que para as empresas com melhor desempenho. No entanto, a nossa pesquisa e a de outros descobrem que, de um modo geral, as empresas gerem eficientemente os compromissos de desempenho a curto e longo prazo. Estes resultados apoiam resultados otimistas para esta Cadeia de Criação de Valor para os Stakeholders.

Estes desenvolvimentos, e o interesse neste modelo de criação de valor em geral, levaram a um aumento das questões sobre se e como incluir as métricas do ESG nos planos de incentivos. Abaixo, fornecemos algumas questões-chave e diretrizes para avaliar a prontidão de uma empresa e a abordagem potencial para implementar as métricas de ESG em programas de incentivos remuneratórios para executivos.

A sua empresa está pronta para definir ou divulgar as metas de incentivo dos ESG?

As métricas de incentivo dos ESG são como qualquer outra métrica de incentivo: elas devem apoiar e reforçar a estratégia em vez de liderá-la. As empresas que consideram as métricas de incentivo dos ESG devem alinhar o planejamento com as estratégias, relatórios e metas ambientais e de responsabilidade social da empresa. Outro fator essencial para determinar a prontidão é a mensurabilidade/quantificação da questão específica dos ESG.

As empresas geralmente se enquadram em um espectro de prontidão para considerar a adoção e divulgação das métricas e metas de incentivo dos ESG:

  • Empresas Prontas para Estabelecer Metas Quantitativas dos ESG: Empresas com robustas estratégias ambientais, de sustentabilidade e/ou de responsabilidade social, incluindo métricas e metas quantificáveis (por exemplo, metas de redução de carbono, compromissos líquidos de emissões zero de carbono, métricas de Diversidade e Inclusão, métricas de segurança dos funcionários e do ambiente, satisfação dos clientes, etc.).
  • Empresas Prontas para Estabelecer Metas Qualitativas: Empresas com acompanhamento e relatórios formalizados em evolução mas para as quais os ESG foram identificados como fatores importantes para clientes, funcionários ou outros Essas empresas provavelmente já têm planos ou metas em torno de fatores ESG (por exemplo, espaço de escritório certificado LEED, iniciativas de Diversidade e Inclusão, metas de energia renovável e emissões, etc.).
  • Empresas Desenvolvendo uma Estratégia ESG: Algumas empresas estão numa fase inicial de desenvolvimento de estratégias globais de ESGs/ partes interessadas. Essas empresas podem ser melhor servidas para focar no desenvolvimento de uma estratégia de impacto ambiental e social antes de considerar a ligação do pagamento de incentivos a essas prioridades.

p> Observamos que é extremamente importante que essas métricas e metas de ESGs/takeholder sejam escolhidas e estabelecidas com rigor da mesma forma que as métricas financeiras para assegurar que o alcance das metas dos ESGs irá aumentar o valor das partes interessadas e não servir simplesmente como “vitrine” ou “greenwashing”. A implementação de métricas de ESG é um processo de design específico da empresa. Por exemplo, algumas empresas podem optar por implementar metas qualitativas de incentivo ESG mesmo que tenham dados e relatórios rigorosos sobre o fator ESG.

As métricas e metas do ESG contribuirão para a criação de valor da empresa?

O caso de negócios para usar as métricas de incentivo ESG é fornecer linha de vista para a equipe de gestão para impulsionar a implementação de iniciativas que criem valor diferenciado significativo para a empresa ou que se alinhem com as expectativas atuais ou emergentes dos stakeholders. As empresas devem primeiro avaliar quais métricas ou iniciativas irão beneficiar mais o negócio da empresa e para quais stakeholders. Também devem desenvolver metas desafiadoras para essas métricas, a fim de aumentar a probabilidade de criação de valor global. Por exemplo:

  • Empregados: Os colaboradores e o mercado de talentos competitivo estão a impulsionar a necessidade de iniciativas ambientais ou sociais diferenciadas? As iniciativas relacionadas com a sustentabilidade global da empresa (sustentabilidade da construção, uso de energia renovável, emissões líquidas de carbono zero) contribuirão para que a empresa seja um empregador “melhor da classe”? As iniciativas de diversidade e inclusão e equidade salarial têm benefícios empresariais e sociais, tais como garantir oportunidades justas e equitativas de participar e prosperar no sistema corporativo.
  • Clientes: As preferências dos clientes estão a impulsionar a necessidade de diferenciação em cadeias de fornecimento sustentáveis, iniciativas de justiça social, e/ou a pegada ambiental do produto/empresa?
  • Sustentabilidade a longo prazo: São fatores macro ambientais a longo prazo (emissões de carbono, intensidade de carbono do produto, etc.) críticos para a capacidade da empresa de operar a longo prazo?
  • Imagem de marca: Uma empresa quer ser vista por todos os setores, incluindo aqueles sem ligação econômica direta, como um contribuinte social e econômico positivo para a sociedade?

Não há uma abordagem de tamanho único para as métricas dos ESG, e as empresas se enquadram em um espectro de necessidades e fatores que afetam o tipo de fatores ESG que são relevantes para o valor do negócio a curto e longo prazo, dependendo da escala, da indústria e dos fatores de interesse. A maioria das empresas abordou, ou precisará abordar, como implementar as considerações de ESG/ESG em sua estratégia operacional.

Parâmetros de Projeto Conceituais para a Estruturação de Metas de Incentivo

Para aquelas empresas que se movem para implementar as metas de incentivo dos stakeholders/ESG pela primeira vez, os parâmetros de projeto variam amplamente, o que não é diferente do processo de projeto para implementar qualquer métrica de incentivo. Para estas empresas, considerando as seguintes questões, pode ajudar a mover a perspectiva de uma métrica de incentivo ESG de uma ideia para uma meta tangível com potencial para criar valor para a empresa:

  1. Metas quantitativas versus marcos qualitativos. A disponibilidade e qualidade dos dados dos relatórios de sustentabilidade ou responsabilidade social geralmente determinará se uma empresa pode estabelecer uma meta quantitativa definida. Para outras empresas, a falta de dados/metas disponíveis do ESG ou a filosofia de remuneração específica da empresa pode significar que as iniciativas do ESG são mais bem medidas através da definição de marcos anuais adaptados às metas selecionadas.
  2. Seleção de métricas alinhadas com a criação de valor. Ao contrário das métricas financeiras, para as quais análises estatísticas robustas podem ajudar a orientar o processo de seleção das métricas (por exemplo, análise de correlação financeira), a ligação entre as métricas do ESG e a criação de valor da empresa é mais matizada e significativamente impactada pelo setor, modelo operacional, percepções e preferências dos clientes e funcionários, etc. Dado isso, as empresas devem geralmente aplicar uma abordagem baseada em princípios para avaliar as métricas mais apropriadas para a empresa como um todo (por exemplo, avaliar a importância para a organização, mensurabilidade, alcançabilidade, etc.) O Anexo 1 fornece uma lista de métricas comuns de ESG com um mapeamento ilustrativo do impacto típico das partes interessadas.
  3. Determinar a participação dos colaboradores. Geralmente, as métricas focadas nas partes interessadas/ESG seriam implementadas para funções de nível executivo/executivo, já que este é o grupo de funcionários que estabelece políticas em toda a empresa impactando o alcance das metas quantitativas dos ESG ou marcos qualitativos. Alternativamente, algumas empresas podem optar por implementar métricas de incentivo de ESG em toda a empresa para reforçar os benefícios positivos do engajamento dos funcionários da estratégia de ESG da empresa ou para conduzir uma abordagem de toda a equipe para alcançar as metas.
  4. Determinar a gama de ponderações de métricas para as metas dos stakeholders/ESG. Historicamente, as empresas americanas com metas ambientais, de segurança dos funcionários e de atendimento ao cliente, bem como outras métricas das partes interessadas, têm se concentrado nas indústrias extrativas, industriais e de serviços públicos; as ponderações métricas sobre essas metas têm variado de 5% a 20% dos quadros de pontuação anual de incentivos. Esperamos que esta faixa de ponderação continue a ser aplicada, com os restantes 80% ou mais da ponderação anual de incentivos concentrada em métricas financeiras. Além disso, esperamos que os consultores e acionistas proxy possam reagir adversamente às métricas não-financeiras ponderadas de mais de 10% a 20% dos quadros anuais de pontuação de incentivos.
  5. Considerando a possibilidade de implementar as metas das partes interessadas/ESG nos planos de incentivos anuais versus planos de incentivos de longo prazo. Como observado acima, a maioria das metas de incentivo dos ESG até o momento foram implementadas como métricas ponderadas nos planos de incentivos anuais de balanced scorecard por diversas razões. No entanto, observamos uma discussão crescente sobre se algumas metas (particularmente as metas de emissão de gases de efeito estufa) podem ser mais adequadas aos incentivos de longo prazo. Não há uma resposta certa para esta pergunta – alguns marcos e metas quantitativas são melhor definidas em uma base anual, dada a indústria emergente, a tecnologia e os desenvolvimentos da empresa; outras empresas podem ter um plano robusto de longo prazo para o qual os incentivos de longo prazo são mais adequados.
  6. Considerando como operacionalizar as métricas do ESG em planos de longo prazo. Para as empresas que determinam que as metas de sustentabilidade ou responsabilidade social se encaixam melhor na estrutura de um incentivo de longo prazo, essas empresas precisarão considerar quais veículos são melhores para incentivar o cumprimento de metas estrategicamente importantes dos ESG. Embora as empresas possam optar por dedicar uma parte de um plano de 3 anos de desempenho por unidade de ação a uma métrica de ESG (por exemplo, ponderando um plano 40% de retorno total relativo para o acionista, 40% de crescimento de receita e 20% de redução de gases de efeito estufa), pode haver preocupações para os acionistas e/ou participantes em diluir o foco financeiro e de valor para o acionista desses incentivos. Como alternativa, as empresas poderiam conceder unidades de ações com desempenho restrito, com direito ao final de um período de tempo (por exemplo, 3 ou 4 anos), dependendo do cumprimento de um marco de desempenho de longo prazo e rigoroso do ESG. Essa abordagem não “diluiria” o percentual de TSR relativo e incentivos de longo prazo de base financeira, que continuarão a ser importantes para os acionistas e assessores substitutos.

Conclusão

As prioridades das partes interessadas continuam a evoluir, e a abordagem dessas prioridades torna-se um imperativo estratégico, as empresas podem procurar incluir algumas métricas das partes interessadas em seus programas de remuneração para enfatizar essas prioridades. medida que as empresas e os Comitês de Remuneração discutem as métricas de incentivo dos stakeholders e dos ESG, cada organização deve considerar seu ambiente industrial, modelo de negócios e contexto cultural únicos. Interpretamos a declaração de objectivos comerciais actualizada do BRT como uma perspectiva mais matizada sobre como criar valor para todos os interessados, incluindo os accionistas. Embora a otimização dos lucros continue sendo o objetivo comercial das corporações, a declaração do BRT fornece suporte para priorizar as necessidades de todas as partes interessadas na condução do sucesso sustentável e de longo prazo para o negócio. Para algumas empresas, a implementação de métricas de incentivo alinhadas com este contexto mais amplo pode ser uma ferramenta importante para impulsionar estes esforços tanto a curto como a longo prazo. Dito isto, um timing, design e comunicação apropriados serão críticos para assegurar uma implementação eficaz.

Anexo 1: Mapeamento da Intersecção das Métricas de ESG e Impacto das Partes Interessadas

De acordo com uma recente pesquisa do Bank of New York Mellon, algumas das questões mais prevalecentes dos investidores, respondidas pelos profissionais de relações com investidores corporativos entrevistados, dizem respeito à composição e estrutura do conselho, diversidade e inclusão, mudanças climáticas e emissões de carbono, remuneração dos executivos e eficiência energética.

A tabela ilustrativa abaixo fornece a perspectiva generalizada da Governança Remunerada sobre o alinhamento entre as iniciativas do ESG e os stakeholders diretamente impactados. A matriz abaixo é ilustrativa e não é exaustiva de todas as métricas dos ESG e impactos das partes interessadas.

Endnotes

1 “Mesa Redefine o Propósito de uma Corporação para Promover ‘Uma Economia que Serve a Todos os Americanos’. Mesa Redonda de Negócios”. 19 de Agosto de 2019. https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans.(voltar)

2N. Gregory Mankiw. “Os C.E.O.s estão qualificados para obter lucros, não para liderar a sociedade.” The New York Times. 24 de Julho de 2020. https://www.nytimes.com/2020/07/24/business/ceos-profits-shareholders.html.(voltar)

3Karen Firestone. “Como os Investidores Reagiram à Declaração da Mesa Redonda de Negócios.” Análise dos Negócios de Harvard. 20 de novembro de 2019. https://hbr.org/2019/11/how-investors-have-reacted-to-the-business-roundtable-statement…(voltar)

4Ken Bertsch. “Council of Institutional Investors Responds to Business Roundtable Statement on Corporate Purpose.” Conselho de Investidores Institucionais. 19 de Agosto de 2019. https://www.cii.org/aug19_brt_response..(voltar)

5Lucian A. Bebchuk e Roberto Tallarita. “A Ilusória Promessa da Governança das Partes Interessadas”. Cornell Law Review. 21 de Abril de 2020. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3544978.(voltar)

p>6Alan Murray e David Meyer. “A Pandemia Alarga; os negócios precisam de ajudar a curá-los.” Fortuna. 11 de Maio de 2020. https://fortune.com/2020/05/11/coronavirus-pandemic-stakeholder-capitalism/…(voltar)p>p>7Ira T. Kay e Blaine Martin. “As compras de acções são um sintoma de curto-termo gerencial? Novas Perspectivas sobre Remuneração de Executivos, Recompra de Acções e Outros Investimentos Corporativos”. Governança Paga. 14 de Maio de 2019. https://www.paygovernance.com/viewpoints/are-share-buybacks-a-symptom-of-managerial-short-termism.(voltar)

8Lizanne Thomas. “Pare de entrar em pânico sobre o curto prazo corporativo.” Harvard Business Review. 28 de junho de 2019. https://hbr.org/2019/06/stop-panicking-about-corporate-short-termism..(voltar)

9Julie Segal. “Activist Hedge Funds Can Smell Greenwashing, Study Finds.” Investidor Institucional. 25 de junho de 2020. https://www.institutionalinvestor.com/article/b1m72r85v3slnb/Activist-Hedge-Funds-Can-Smell-Greenwashing-Study-Finds.(voltar)

10Seymour Burchman e Blair Jones. “5 Passos para Amarrar a Compensação Executiva à Sustentabilidade”. Semler Brossy. 19 de julho de 2019. https://www.semlerbrossy.com/insights/5-steps-for-tying-executive-compensation-to-sustainability.(voltar)

11 “Global Trends in Investor Relations: Décima segunda edição.” Fevereiro de 2020. BNY Mellon. https://www.bnymellon.com/_global-assets/pdf/our-thinking/global-trends-in-investor-relations-2019.pdf.(voltar)

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