Meniu Închide

Cele cinci capcane ale măsurării performanței

Ideea pe scurt

– Cei mai mulți directori consideră că măsurarea performanței este dificilă, dacă nu amenințătoare, și sunt reticenți în a se implica într-un mod semnificativ. Ca urmare, companiile cad în mod obișnuit în cinci capcane.

– Mai exact, acestea se folosesc pe ele însele mai degrabă decât pe concurenți ca puncte de referință, se concentrează pe indicatorii de succes din trecut, supraevaluează cifrele în detrimentul măsurilor calitative, stabilesc parametri ușor de jucat și se agață de sisteme care și-au depășit utilitatea.

– Acest articol abordează fiecare dintre aceste capcane în parte, oferind sfaturi despre cum să le evităm și exemple de organizații care au reușit să facă acest lucru.

Într-un episod din Frasier, sitcomul de televiziune care urmărește destinele unui psihanalist din Seattle, fratele eroului eponim rezumă sumbru o sarcină care îl așteaptă: „Dificilă și plictisitoare – combinația mea preferată”. Dacă aceasta este reacția dumneavoastră la provocarea de a îmbunătăți măsurarea performanțelor organizației dumneavoastră, nu sunteți singurul. Din experiența mea, majoritatea cadrelor de conducere consideră că este o sarcină oneroasă, dacă nu amenințătoare. Astfel, ei o lasă în seama unor oameni care poate nu sunt judecători înnăscuți ai performanței, dar care stăpânesc fluent limbajul foilor de calcul. Rezultatul inevitabil este o masă de cifre și comparații care nu oferă prea multe informații despre performanța unei companii și poate chiar conduce la decizii care o afectează. Aceasta este o mare problemă în actuala recesiune, deoarece marja de eroare este practic inexistentă.

Atunci, cum ar trebui ca directorii să-și însușească evaluarea performanței? Ei trebuie să găsească măsuri, atât calitative, cât și cantitative, care să privească dincolo de bugetul din acest an și de rezultatele anterioare pentru a determina cum se va descurca compania în raport cu concurenții săi în viitor. Aceștia trebuie să treacă dincolo de câțiva indicatori simpli, ușor de utilizat și să adopte o serie de indicatori mai sofisticați. Și trebuie să țină oamenii în alertă și să se asigure că măsurătorile de astăzi nu se referă la modelul de afaceri de ieri.

În paginile următoare prezint ceea ce am constatat a fi cele mai frecvente cinci capcane în măsurarea performanței și ilustrez modul în care unele organizații au reușit să le evite. Rețetele mele nu sunt exhaustive, dar ele vor constitui un bun început. În orice caz, ele vă pot ajuta să furați un marș față de rivalii care sunt prinși în aceleași capcane vechi.

Capcana 1: Măsurarea față de voi înșivă

Hârtiile pentru următoarea evaluare periodică a performanței se află pe biroul dumneavoastră, cu puzderia lor de cifre care vă așteaptă. Care sunt aceste numere? Cel mai probabil, comparații ale rezultatelor curente cu un plan sau un buget. Dacă acesta este cazul, riscați foarte mult să cădeți în prima capcană a evaluării performanței: să vă uitați doar la propria companie. Poate că vă descurcați mai bine decât în plan, dar bateți concurența? Și ce se întâmplă dacă estimările pe care le vedeți au fost manipulate?

Pentru a măsura cât de bine vă descurcați, aveți nevoie de informații despre reperele care contează cel mai mult – cele din afara organizației. Acestea vă vor ajuta să definiți prioritățile competitive și să conectați remunerarea executivilor la performanța relativă, mai degrabă decât la cea absolută – ceea ce înseamnă că îi veți recompensa pe directorii executivi pentru că se descurcă mai bine decât toți ceilalți.

Problema este că comparațiile cu concurenții dvs. nu pot fi făcute cu ușurință în timp real – și tocmai de aceea atât de multe companii recurg la măsurători în raport cu planurile și bugetele din anul precedent. Trebuie să fiți creativi în ceea ce privește modul în care găsiți datele relevante sau o aproximare a acestora.

Un mod este să vă întrebați clienții. Enterprise, compania de închirieri auto, folosește Enterprise Service Quality Index, care măsoară intențiile de cumpărare repetată ale clienților. Fiecare filială a companiei telefonează la un eșantion aleatoriu de clienți și îi întreabă dacă vor folosi din nou Enterprise. Atunci când indicele crește, compania câștigă cotă de piață; atunci când scade, clienții își duc afacerile în altă parte. Sucursalele afișează rezultatele în termen de două săptămâni, le pun alături de cifrele privind profitabilitatea în situațiile financiare lunare și le iau în considerare în criteriile de promovare (aliniind astfel obiectivele de vânzări și stimulentele).

Desigur, trebuie să vă asigurați că nu vă enervați clienții în timp ce colectați date. Gândiți-vă la modul în care managerii de restaurante caută feedback despre calitatea serviciilor lor: De cele mai multe ori întrerup conversațiile clienților pentru a întreba dacă totul este în regulă; uneori livrează un chestionar odată cu nota de plată. Oricare dintre cele două abordări poate fi iritantă. Danny Meyer, fondatorul Union Square Hospitality Group din New York, obține informațiile în mod discret, prin simpla observare. Dacă oamenii care iau masa împreună într-unul dintre restaurantele sale se uită unii la alții, probabil că serviciul funcționează. Dacă se uită cu toții în jurul sălii, este posibil să fie uimiți de arhitectură, dar este mult mai probabil ca serviciul să fie lent.

O altă modalitate de a obține date este să mergeți la profesioniști din afara companiei dumneavoastră. Când Marc Effron, vicepreședintele departamentului de management al talentelor de la Avon Products, a încercat să determine dacă compania sa face o treabă bună în ceea ce privește găsirea și dezvoltarea managerilor, i-a venit ideea de a crea o rețea de profesioniști în domeniul managementului talentelor. Înființată în 2007, New Talent Management Network are peste 1.200 de membri, pentru care realizează cercetări originale și oferă o bibliotecă de resurse și bune practici.

Capcana 2: Privirea înapoi

Pe lângă cifrele din buget, pachetul dvs. de evaluare a performanței include aproape sigur comparații între anul acesta și anul trecut. Dacă este așa, aveți grijă la cea de-a doua capcană, care constă în a vă concentra pe trecut. A bate cifrele de anul trecut nu este scopul; un sistem de măsurare a performanței trebuie să vă spună dacă deciziile pe care le luați acum vă vor ajuta în lunile următoare.

Căutați măsuri care să conducă mai degrabă decât să rămână în urma profiturilor din afacerea dumneavoastră. Asigurătorul de sănătate american Humana, recunoscând că pacienții săi cei mai scumpi sunt cei cu adevărat bolnavi (în urmă cu câțiva ani, compania a constatat că cei mai bolnavi 10% reprezentau 80% din costurile sale), oferă clienților stimulente pentru depistarea precoce. Dacă reușește să aducă mai mulți clienți la tratament timpuriu sau chiar preventiv decât alte companii, își va depăși rivalii în viitor.

Calitatea procesului de luare a deciziilor manageriale este un alt indicator principal al succesului. Consiliile de administrație trebuie să evalueze înțelepciunea executivilor de top și disponibilitatea de a asculta. Judecățile calitative, subiective, bazate pe propria experiență a directorilor independenți cu un director executiv sunt, de obicei, mai revelatoare decât o analiză formală a palmaresului directorului executiv (un predictor nefiabil al succesului, în special pentru un director general) sau a performanței financiare a diviziei sale. (A se vedea „Evaluating the CEO”, de Stephen P. Kaufman, HBR octombrie 2008.)

Poate părea banal, dar modul în care compania se prezintă în comunicările oficiale semnalează adesea stilul de management al executivilor de top. În august 2006, The Economist a relatat că Arijit Chatterjee și Donald Hambrick, de la Universitatea de Stat din Pennsylvania, au conceput un indice de narcisism în funcție de care au fost evaluați 105 șefi de companii, pe baza proeminenței fotografiei directorului general în raportul anual, a proeminenței sale în comunicatele de presă, a frecvenței folosirii persoanei întâi singular în interviurile cu directorul general și a remunerației acestuia în raport cu cea a celui de-al doilea cel mai bine plătit director executiv al firmei.

În cele din urmă, trebuie să vă uitați nu numai la ceea ce faceți dumneavoastră și ceilalți, ci și la ceea ce nu faceți. Directorii unei bănci europene de investiții mi-au spus că măsoară performanța în funcție de rezultatele tranzacțiilor pe care le-au refuzat, precum și de rezultatele tranzacțiilor pe care le-au câștigat. Dacă cele pe care le-au respins se dovedesc a fi niște lămâi, acele respingeri contează drept succese. Acest tip de analiză pare evident odată enunțat, dar am observat o tendință persistentă la noi toți de a ne concentra pe ceea ce facem și nu pe ceea ce nu facem. Un bun management constă în a face alegeri, așa că o decizie de a nu face ceva ar trebui analizată la fel de atent ca și o decizie de a face ceva.

La o bancă de investiții, dacă afacerile pe care managerii le-au respins se dovedesc a fi lămâi, acele respingeri contează drept succese.

Capcana 3: Să-ți pui încrederea în cifre

Bine sau rău, indicatorii din pachetul de evaluare a performanței tale vin toți sub formă de cifre. Problema este că managerii axați pe numere sfârșesc adesea prin a produce teancuri de date de slabă calitate. Gândiți-vă la modul în care companiile colectează feedback despre servicii de la clienții lor. Statisticienii știu foarte bine că, dacă doriți ca formularele de evaluare să spună povestea reală, anonimatul respondenților trebuie protejat. Cu toate acestea, din dorința de a colecta cât mai multe informații la punctele de contact, companiile le cer în mod obișnuit clienților să includă date cu caracter personal și, în multe cazuri, angajații care au furnizat serviciul îi privesc cum completează formularele. Cât de surprins ar trebui să fiți dacă angajații dumneavoastră predau în mod constant formulare favorabile pe care ei înșiși le-au colectat? Evaluările proaste au tendința de a dispărea în mod misterios.

Compania condusă de cifre gravitează, de asemenea, în jurul celor mai populare măsuri. Dacă vor să se compare cu alte companii, ele consideră că ar trebui să folosească orice măsură pe care o folosesc ceilalți. Întrebarea despre ce măsură este cea corectă se pierde. Să luăm exemplul scorului Net Promoter Score al lui Frederick Reichheld, utilizat pe scară largă, care măsoară probabilitatea ca clienții să recomande un produs sau un serviciu. NPS este un indicator util doar dacă recomandările joacă un rol dominant în decizia de cumpărare; după cum subliniază criticii săi, tendința clienților de a schimba un produs sau un serviciu ca răspuns la recomandări variază de la o industrie la alta, astfel încât un NPS este probabil mai important, de exemplu, pentru un producător de alimente pentru copii decât pentru un furnizor de energie electrică.

Probleme similare apar în legătură cu mult clamata legătură dintre satisfacția angajaților și profitabilitate. Lanțul angajat-client-profit, inițiat de Sears, sugerează că angajații mai mulțumiți produc clienți mai mulțumiți, care, la rândul lor, oferă profituri mai mari. Dacă acest lucru este adevărat, calea este clară: păstrați-vă angajații mulțumiți și urmăriți cum cresc profiturile. Dar este posibil ca angajații să fie mulțumiți în principal pentru că își plac colegii (gândiți-vă la avocați) sau pentru că sunt foarte bine plătiți și sunt respectați (gândiți-vă la bancherii de investiții). Sau s-ar putea să le placă de fapt ceea ce fac, dar clienții lor apreciază prețul mai presus de calitatea serviciilor (gândiți-vă la companiile aeriene cu buget redus).

O problemă care mă deranjează în mod special este aplicarea măsurătorilor financiare la activitățile nefinanciare. Nerăbdătoare să se justifice mai degrabă decât să fie externalizate, multe funcții de servicii (cum ar fi IT, HR și juridic) încearcă să conceapă o cifră de rentabilitate a investiției pentru a-și ajuta cauza. Într-adevăr, ROI este deseori descris ca fiind Sfântul Graal al măsurătorilor – o metaforă revelatoare, cu implicația unei căutări aproape sigur sortite eșecului.

Să presupunem că un manager de resurse umane se angajează să atribuie un număr de ROI unui program de formare a cadrelor. În mod obișnuit, el sau ea ar cere participanților la program să identifice un beneficiu, să îi atribuie o valoare în dolari și să estimeze probabilitatea ca beneficiul să provină din program. Astfel, un beneficiu care valorează 70.000 de dolari și care are o probabilitate de 50% de a fi legat de program înseamnă un beneficiu al programului de 35.000 de dolari. Dacă programul a costat 25.000 de dolari, beneficiul net este de 10.000 de dolari – un ROI de 40%.

Gândiți-vă puțin la acest lucru. Cum naiba poate fi justificată presupusa legătură de cauzalitate? Printr-o afirmație de genul „Am învățat un algoritm de producție la program și apoi l-am aplicat”? Evaluarea oricărui program executiv serios necesită o abordare mult mai sofisticată și calitativă. În primul rând, trebuie să specificați din timp nevoile părților interesate de program – participanți, manageri de linie și sponsori – și să vă asigurați că programul de studiu îndeplinește obiectivele organizaționale și de gestionare a talentelor. Odată ce programul s-a încheiat, trebuie să priviți dincolo de evaluările imediate, la cel puțin șase luni după ce participanții se întorc la locul de muncă; feedback-ul lor personal ar trebui să fie încorporat în următoarea evaluare anuală a performanțelor companiei. La compania de băuturi răcoritoare Britvic, departamentul de resurse umane își evaluează programul de coaching pentru directori prin urmărirea persoanelor care au beneficiat de coaching timp de un an după aceea, comparând traiectoria carierei lor cu cea a persoanelor care nu au beneficiat de coaching.

Capcana 4: Jocurile cu indicatorii

În 2002, o notă internă scursă de la asociații de la Clifford Chance, una dintre cele mai mari firme de avocatură din lume, susținea că presiunea de a livra ore facturabile a încurajat avocații să își umfle cifrele și a creat un stimulent pentru a aloca asociaților seniori munca care ar putea fi făcută de asociații juniori mai puțin costisitori.

Avocatii nu sunt singurii: O serie de companii importante au fost prinse încercând să-și manipuleze cifrele. Din 2004, Royal Dutch Shell a plătit 470 de milioane de dolari pentru a soluționa procese legate de supraevaluarea rezervelor sale. Se pare că Morgan Stanley a fost dispus să piardă 20 de milioane de euro într-o tranzacție cu titluri de valoare pentru guvernul finlandez, chiar înainte de a-și închide registrele contabile pentru 2004, pentru a-și îmbunătăți poziția în clasamentul privind ierarhia pieței globale de capitaluri proprii.

Nu puteți împiedica oamenii să manipuleze cifrele, indiferent cât de remarcabilă este organizația dumneavoastră. În momentul în care alegeți să gestionați după o măsurătoare, vă invitați managerii să o manipuleze. Metricele sunt doar proxy-uri pentru performanță. Cineva care a învățat cum să optimizeze o măsurătoare fără a fi nevoit de fapt să performeze va face adesea exact acest lucru. Pentru a crea un sistem eficient de măsurare a performanței, trebuie să lucrați cu acest fapt, mai degrabă decât să recurgeți la iluzii și negare.

În momentul în care alegeți să gestionați în funcție de o metrică, vă invitați managerii să o manipuleze.

Ajută să vă diversificați metricile, deoarece este mult mai greu să jucați cu mai multe dintre ele deodată. Clifford Chance a înlocuit metrica unică a orelor facturabile cu șapte criterii pe care să se bazeze bonusurile: respect și mentorat, calitatea muncii, excelență în serviciul clienților, integritate, contribuție la comunitate, angajament față de diversitate și contribuție la firmă ca instituție. Măsurătorile ar trebui să aibă diferite surse (colegi, șefi, clienți) și intervale de timp. Mehrdad Baghai și coautorii au descris în „Performance Measures: Calibrating for Growth” (Journal of Business Strategy, iulie-august 1999) modul în care compania japoneză de telecomunicații SoftBank a măsurat performanța pe trei orizonturi de timp. Orizontul 1 acoperea acțiunile relevante pentru extinderea și apărarea afacerilor de bază, iar indicatorii de măsurare se bazau pe declarațiile curente de venituri și fluxuri de numerar. Orizontul 2 acoperea acțiunile întreprinse pentru a construi afaceri emergente; parametrii de măsurare proveneau din cifrele de vânzări și marketing. Orizontul 3 se referea la crearea de oportunități pentru noi afaceri; succesul a fost măsurat prin atingerea unor repere prestabilite. Nivelurile multiple ca acestea fac ca jocurile de noroc să fie mult mai complicate și să aibă mult mai puține șanse de reușită.

Puteți, de asemenea, să variați limitele măsurătorii, prin definirea mai restrânsă a responsabilității sau prin lărgirea acesteia. Pentru a reduce întârzierile în ceea ce privește timpul de închidere a porților de îmbarcare, Southwest Airlines, care în mod tradițional aplica o măsurătoare doar agenților de la poartă, a extins-o pentru a include întreaga echipă de la sol – personalul de la casa de bilete, personalul de la poartă și încărcătorii – astfel încât toată lumea să fie stimulată să coopereze.

În cele din urmă, ar trebui să slăbiți legătura dintre îndeplinirea bugetelor și performanță; mult prea multe bonusuri sunt acordate pe această bază. Managerii pot fie să își umfle bugetele pentru a le îndeplini mai ușor, fie să le reducă prea mult pentru a-și impresiona șefii. Ambele practici pot distruge valoarea. Unele companii ocolesc problema acordând managerilor o marjă de manevră. Furnizorul de birotică Staples, de exemplu, le permite acestora să își depășească bugetele dacă pot demonstra că acest lucru va duce la îmbunătățirea serviciilor pentru clienți. Când am fost director financiar, am oferit o marjă de manevră pentru revizuiri de buget în timpul anului, de obicei în lunile trei și șase. O altă modalitate de a oferi flexibilitate bugetară este de a stabili intervale, mai degrabă decât numere specifice ca obiective.

Capcana 5: Să vă mențineți prea mult timp cifrele

Cum se spune, gestionați ceea ce măsurați. Din păcate, sistemele de evaluare a performanței rareori evoluează la fel de repede ca și afacerile. Companiile mai mici și în creștere sunt deosebit de predispuse să cadă în această capcană. În primele etape, performanța se referă doar la supraviețuire, la resursele de numerar și la creștere. Comparațiile se fac cu săptămâna trecută, luna trecută și anul trecut. Dar, pe măsură ce afacerea se maturizează, accentul trebuie să se mute pe profit și pe comparațiile cu concurenții.

Este ușor să depistezi nevoia de schimbare după ce lucrurile au mers prost, dar cum poți să îți evaluezi măsurile înainte ca acestea să te dezamăgească? Răspunsul este să fiți foarte precis cu privire la ceea ce doriți să evaluați, să fiți explicit cu privire la ce măsurători evaluează acest lucru și să vă asigurați că toată lumea este clară cu privire la ambele.

În căutarea unei măsuri de măsurare a satisfacției clienților, firma britanică de avocatură Addleshaw Booth (acum Addleshaw Goddard) a descoperit, în urma unui sondaj, că clienții săi apreciau cel mai mult capacitatea de reacție, urmată de proactivitate și spirit comercial. Majoritatea firmelor ar interpreta această constatare ca însemnând că trebuie să fie cât mai rapide posibil. Managerii Addleshaw Booth au cercetat mai adânc datele pentru a înțelege mai exact ce înseamnă „receptivitate”. Ceea ce au descoperit a fost că trebuie să diferențieze între clienți. „O mărime unică nu se potrivește tuturor”, mi-a spus un angajat. „A fi receptiv pentru unii clienți înseamnă să te întorci la ei în două ore; pentru alții, înseamnă 10 minute.”

Ideea este că, dacă specificați indicatorul cu precizie și cu voce tare, toată lumea își poate da seama mai ușor când acesta nu este potrivit pentru scop. Agențiile de rating de credit au fost atacate pentru că au acordat ratinguri AAA atâtor debitori care s-au dovedit a fi riscuri proaste. Agențiile au argumentat în propria lor apărare că creditorii au înțeles greșit semnificația ratingurilor. Potrivit acestora, ratingul AAA a fost acordat pe baza dosarelor de credit ale împrumutaților și a descris probabilitatea de neîndeplinire a obligațiilor de plată în condiții normale de piață; nu a luat în considerare ceea ce s-ar putea întâmpla în cazul unui șoc masiv al sistemului financiar. Oricât de rezonabilă ar fi această explicație, ea nu este o consolare pentru cei care credeau că știu ce reprezintă magicul AAA.- – –

De ce organizațiile care excelează în atât de multe alte moduri cad în aceste capcane? Pentru că persoanele care gestionează cadrele de performanță nu sunt, în general, experți în măsurarea performanței. Managerii financiari sunt pricepuți la urmărirea cheltuielilor, la monitorizarea riscurilor și la colectarea de capital, dar rareori au o înțelegere a modului în care realitățile operaționale se leagă de performanță. Aceștia sunt tocmai persoanele care se străduiesc să reducă judecățile la un singur număr ROI. Persoanele care înțeleg performanța sunt managerii ierarhici – care, desigur, sunt paralizați de conflicte de interese.

Un sistem de evaluare cu adevărat bun trebuie să aducă managerii financiari și managerii ierarhici într-un fel de dialog semnificativ care să permită companiei să beneficieze atât de independența relativă a primilor, cât și de expertiza celor din urmă. Acest lucru pare destul de simplu, dar, după cum știe oricine a lucrat vreodată într-o afacere reală, realizarea efectivă a acestui lucru este o sarcină destul de dificilă. Dar, din nou, cine a spus că munca directorului general ar trebui să fie ușoară?

O versiune a acestui articol a apărut în numărul din octombrie 2009 al Harvard Business Review.
.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *