Meniu Închide

Modelul părților interesate și ESG

Introducere

În august 2019, Business Roundtable (BRT) a publicat noul său model al părților interesate cu privire la scopul revizuit al corporației, afirmând în mod explicit că întreprinderile există pentru a servi mai multe părți interesate – inclusiv clienții, angajații, comunitățile, mediul și furnizorii – în plus față de acționari. Acest nou model a fost susținut public de 181 de directori executivi ai marilor corporații. Acesta ar putea avea un impact substanțial asupra modelelor de stimulente corporative, a măsurătorilor și a altor domenii de guvernanță, pe măsură ce corporațiile continuă sau încep să operaționalizeze acest model al părților interesate în strategiile lor pe termen lung, deoarece planurile de stimulente sunt esențiale pentru consolidarea și comunicarea strategiei de afaceri. Deși există multe opinii cu privire la declarația BRT, modelul părților interesate evoluează atât în ceea ce privește importanța, cât și sofisticarea.

În plus, pandemia COVID-19, impactul economic asociat și atenția sporită acordată justiției sociale ilustrează așteptările din ce în ce mai mari față de liderii corporațiilor – și dorința acestora – de a aborda probleme sociale care se pot extinde dincolo de o viziune tradițional mai restrânsă a scopului comercial al corporației. Având în vedere aceste circumstanțe, unele companii aruncă o privire nouă asupra impactului pe care îl au asupra numeroaselor grupuri de părți interesate și a impactului de consolidare a acestora asupra succesului companiei. De exemplu: O atenție sporită acordată inițiativelor de bunăstare a angajaților va spori rezistența corporațiilor? Lanțurile de aprovizionare și proprietățile imobiliare durabile vor diferenția o companie atât pe piața consumatorilor, cât și pe cea a talentelor, sau aceste practici devin rapid așteptări de bază ale angajaților, investitorilor, clienților și ale comunității în general? Răspunsurile la aceste întrebări depășesc sfera expertizei noastre, dar aceste întrebări și altele similare se află în centrul discuției privind indicatorii ESG și aplicabilitatea acestora la remunerarea stimulentelor.

Dacă modelul părților interesate reprezintă un model emergent pentru viziunea strategică a unei companii, indicatorii ESG (de mediu, sociali și de guvernanță) pot fi utilizați pentru a evalua și măsura performanța companiei și poziționarea sa relativă pe o serie de subiecte relevante pentru un set mai larg de părți interesate ale companiei, în același mod în care indicatorii financiari evaluează performanța companiei pentru acționari. Această postare va aborda, la un nivel „conceptual”, întrebările-cheie și liniile directoare pentru evaluarea pregătirii unei companii pentru – și a potențialei abordări a – implementării indicatorilor și obiectivelor ESG în cadrul programelor de stimulare a directorilor. Aplicăm expertiza noastră semnificativă în proiectarea programelor de stimulare a executivilor la paradigma emergentă a obiectivelor axate pe ESG în contextul evoluției modelului părților interesate.

Antecedentele

Declarația BRT a stârnit un interes semnificativ din partea presei și a comunității de guvernanță corporativă, deoarece a fost privită de mulți – unii investitori, mass-media, cadre universitare și unii comentatori juridici – ca o îmbunătățire socială și economică a conceptului de „primat al acționarilor”, popularizat de Milton Friedman și susținut de mulți investitori instituționali și de consilierii acestora, sau ca o înlocuire a acestuia. Alții l-au considerat o contradicție sau o distragere a atenției de la modelul foarte reușit al acționarilor, care a creat prosperitate de-a lungul deceniilor pentru acționari și multe alte părți interesate.

Pragmatic, declarația BRT poate fi o evoluție continuă a culturii și strategiei corporative care încearcă să pună un accent mai direct pe rolul pe care părțile interesate îl joacă de mult timp în cadrul corporației din perspectiva guvernanței corporative, a conducerii și a consiliului de administrație. Acest sentiment este reflectat în citatele membrilor incluse în comunicatul BRT, precum și într-un sondaj recent realizat de Fortune în rândul directorilor executivi, în care majoritatea directorilor executivi intervievați (63%) „…sunt de acord cu declarația și cred că majoritatea companiilor bune au funcționat întotdeauna în acest mod.” În acest context, declarația BRT servește la consolidarea, clarificarea și dezbaterea substanțială a dihotomiei, uneori contraproductive, dintre „părți interesate versus acționari”. Măsurătorile ESG, aplicate la acest scop clarificat al corporației, oferă mijloacele cuantificabile și general acceptate pentru a măsura această viziune mai nuanțată a performanței companiei.

„Lanțul de creare a valorii părților interesate” de mai jos este un model dezvoltat de Pay Governance pentru a ilustra intersecția dintre strategia ESG, modelul părților interesate și crearea de valoare a firmei. Modelul surprinde efectul de consolidare a contribuțiilor părților interesate la succesul economic al companiei. Un exemplu de „externalitate pozitivă” este faptul că mulți angajați doresc să lucreze pentru companii prietenoase cu mediul, iar angajamentul sporit al acestor angajați poate crește, de asemenea, productivitatea, satisfacția clienților etc. Toate companiile trebuie să echilibreze interesele pe termen lung ale părților interesate, inclusiv ale acționarilor. Poate fi o provocare mai mare pentru companiile aflate în dificultate economică să facă investiții pe termen lung pentru alte părți interesate decât pentru companiile cele mai performante să facă acest lucru. Cu toate acestea, cercetările noastre și ale altora au constatat că, în general, întreprinderile gestionează în mod eficient atât compromisurile de performanță pe termen scurt, cât și pe termen lung. Aceste constatări susțin rezultate optimiste pentru acest lanț de creare a valorii pentru părțile interesate.

Aceste evoluții, precum și interesul pentru acest model de creare a valorii în general, au determinat o creștere a întrebărilor cu privire la oportunitatea și modul de includere a indicatorilor ESG în planurile de stimulare. Mai jos, oferim câteva întrebări-cheie și orientări pentru evaluarea pregătirii și a abordării potențiale a unei companii pentru implementarea indicatorilor ESG în programele de stimulare a remunerării executivilor.

Este compania dvs. pregătită să stabilească sau să divulge obiectivele de stimulare ESG?

Metricele de stimulare ESG sunt ca orice altă măsură de stimulare: acestea ar trebui să sprijine și să consolideze strategia, mai degrabă decât să o conducă. Companiile care iau în considerare indicatorii de stimulare ESG ar trebui să alinieze planificarea cu strategiile, raportarea și obiectivele de responsabilitate socială și de mediu ale companiei. Un alt factor esențial în determinarea gradului de pregătire este măsurabilitatea/cuantificarea problemei ESG specifice.

În general, companiile se vor încadra într-un spectru de pregătire pentru a lua în considerare adoptarea și publicarea de măsuri și obiective de stimulare ESG:

  • Companii pregătite să stabilească obiective ESG cantitative: Companiile cu strategii solide de mediu, de durabilitate și/sau de responsabilitate socială, inclusiv indicatori și obiective cuantificabile (de exemplu, obiective de reducere a emisiilor de carbon, angajamente de emisii nete de carbon zero, indicatori de diversitate și incluziune, indicatori de siguranță a angajaților și de mediu, satisfacția clienților etc.).
  • Companii pregătite să stabilească obiective calitative: Companii cu urmărire și raportare formalizată în evoluție, dar pentru care aspectele ESG au fost identificate ca factori importanți pentru clienți, angajați sau alte Aceste companii probabil că au deja planuri sau obiective în jurul factorilor ESG (de exemplu, spații de birouri cu certificare LEED, inițiative privind Diversitatea și Incluziunea, obiective privind energia regenerabilă și emisiile etc.).
  • Companii care dezvoltă o strategie ESG: Unele companii se află într-un stadiu incipient de dezvoltare a strategiilor globale ESG / stakeholder. Aceste companii ar putea fi cel mai bine să se concentreze pe dezvoltarea unei strategii de impact social și de mediu înainte de a lua în considerare legarea plății stimulentelor de aceste priorități.

Reținem că este extrem de important ca acești indicatori și obiective ESG/interesați să fie aleși și stabiliți cu rigoare, în același mod ca și indicatorii financiari, pentru a se asigura că atingerea obiectivelor ESG va spori valoarea părților interesate și nu va servi pur și simplu drept „vitrină” sau „greenwashing”. Punerea în aplicare a indicatorilor ESG este un proces de proiectare specific companiei. De exemplu, unele companii pot alege să implementeze obiective de stimulare ESG calitative chiar dacă dispun de date și raportări riguroase privind factorii ESG.

Metricele și obiectivele ESG vor contribui la crearea de valoare a companiei?

Cazul de afaceri pentru utilizarea indicatorilor de stimulare ESG este acela de a oferi o linie de vedere pentru ca echipa de conducere să conducă implementarea inițiativelor care creează o valoare diferențiată semnificativă pentru companie sau se aliniază cu așteptările actuale sau emergente ale părților interesate. Companiile trebuie mai întâi să evalueze care sunt indicatorii sau inițiativele care vor aduce cele mai mari beneficii pentru activitatea companiei și pentru care părți interesate. De asemenea, ele trebuie să elaboreze obiective ambițioase pentru acești indicatori, pentru a crește probabilitatea creării de valoare globală. De exemplu:

  • Angajați: Sunt angajații și piața competitivă a talentelor care determină necesitatea unor inițiative sociale sau de mediu diferențiate? Inițiativele legate de sustenabilitatea generală a companiei (sustenabilitatea clădirilor, utilizarea energiei regenerabile, emisii nete de carbon zero) vor contribui la faptul că societatea este un angajator „cel mai bun din clasă”? Inițiativele privind diversitatea și incluziunea și echitatea salarială au beneficii pentru companie și sociale, cum ar fi asigurarea unor oportunități corecte și echitabile de a participa și prospera în sistemul corporativ.
  • Clienți: Preferințele clienților determină nevoia de a se diferenția în ceea ce privește lanțurile de aprovizionare durabile, inițiativele de justiție socială și/sau amprenta ecologică a produsului/companiei?
  • Sustenabilitate pe termen lung: Sunt factorii de macromediu pe termen lung (emisiile de carbon, intensitatea de carbon a produsului etc.) critici pentru capacitatea companiei de a funcționa pe termen lung?
  • Imaginea mărcii: Dorește o companie să fie văzută de toate părțile interesate, inclusiv de cele care nu au o legătură economică directă, ca un contribuitor social și economic pozitiv pentru societate?

Nu există o abordare unică pentru toți în ceea ce privește indicatorii ESG, iar companiile se încadrează într-un spectru de nevoi și factori care afectează tipul de factori ESG care sunt relevanți pentru valoarea de afaceri pe termen scurt și pe termen lung, în funcție de scară, industrie și factorii de interes. Cele mai multe companii au abordat sau vor trebui să abordeze modul în care să implementeze considerentele ESG/interesanții în strategia lor de operare.

Parametri de proiectare conceptuală pentru structurarea obiectivelor de stimulare

Pentru acele companii care se îndreaptă pentru prima dată spre implementarea obiectivelor de stimulare pentru stakeholderi/ESG, parametrii de proiectare variază foarte mult, ceea ce nu este diferit de procesul de proiectare pentru implementarea oricărui indicator de stimulare. Pentru aceste companii, luarea în considerare a următoarelor întrebări poate ajuta la trecerea perspectivei unei măsuri de stimulare ESG de la o idee la un obiectiv tangibil cu potențialul de a crea valoare pentru companie:

  1. Obiective cantitative versus repere calitative. Disponibilitatea și calitatea datelor din rapoartele de sustenabilitate sau de responsabilitate socială vor determina, în general, dacă o companie poate stabili un obiectiv cantitativ definit. Pentru alte companii, lipsa de date/obiective ESG disponibile sau filozofia specifică de remunerare a companiei poate însemna că inițiativele ESG sunt cel mai bine măsurate prin stabilirea unor repere anuale adaptate la obiectivele selectate.
  2. Selectarea parametrilor de măsurare aliniați la crearea de valoare. Spre deosebire de indicatorii financiari, pentru care analizele statistice solide pot ajuta la ghidarea procesului de selecție a indicatorilor (de exemplu, analiza corelației financiare), legătura dintre indicatorii ESG și crearea de valoare a companiei este mai nuanțată și influențată în mod semnificativ de industrie, modelul de operare, percepțiile și preferințele clienților și angajaților etc. Având în vedere acest lucru, companiile ar trebui, în general, să aplice o abordare bazată pe principii pentru a evalua cei mai adecvați parametri pentru companie în ansamblul ei (de exemplu, evaluarea importanței pentru organizație, măsurabilitatea, realizabilitatea etc.) Anexa 1 oferă o listă a parametrilor ESG comuni cu o cartografiere ilustrativă a impactului tipic asupra părților interesate.
  3. Determinarea participării angajaților. În general, metricile axate pe părțile interesate/ESG ar fi implementate pentru rolurile de nivel de ofițer/executiv, deoarece acesta este grupul de angajați care stabilește politica la nivelul întregii companii cu impact asupra atingerii obiectivelor ESG cantitative sau a etapelor calitative. Alternativ, unele companii pot alege să implementeze metrici de stimulare ESG la nivelul întregii firme pentru a consolida beneficiile pozitive ale strategiei ESG a companiei în ceea ce privește implicarea angajaților sau pentru a impulsiona o abordare la nivelul întregii echipe pentru atingerea obiectivelor.
  4. Determinarea intervalului de ponderare a metricilor pentru obiectivele privind părțile interesate/ESG. Din punct de vedere istoric, companiile americane cu obiective existente în materie de mediu, de siguranță a angajaților și de servicii pentru clienți, precum și cu alți indicatori ai părților interesate au fost concentrate în industriile extractive, industriale și de utilități; ponderile metrice ale acestor obiective au variat între 5 % și 20 % din fișele de punctaj anuale de stimulare. Ne așteptăm ca acest interval de ponderare să se aplice în continuare, iar restul de peste 80% din ponderea stimulentelor anuale să se concentreze pe indicatorii financiari. În plus, ne așteptăm ca consilierii de reprezentare și acționarii să reacționeze în mod negativ la o pondere a indicatorilor nefinanciari mai mare de 10% până la 20% din fișele de evaluare a stimulentelor anuale.
  5. Luând în considerare dacă să se implementeze obiectivele privind părțile interesate/ESG în planurile de stimulare anuale sau pe termen lung. După cum s-a menționat mai sus, majoritatea obiectivelor de stimulare ESG de până acum au fost implementate ca măsurători ponderate în planurile de stimulare anuale de tip balanced scorecard din mai multe motive. Cu toate acestea, am observat o creștere a discuțiilor cu privire la posibilitatea ca unele obiective (în special obiectivele privind emisiile de gaze cu efect de seră) să fie mai potrivite pentru stimulentele pe termen lung. Nu există un răspuns corect la această întrebare – unele obiective de etapă și obiective cantitative se stabilesc cel mai bine pe bază anuală, având în vedere evoluțiile emergente din industrie, tehnologie și companie; alte companii pot avea un plan robust pe termen lung pentru care stimulentele pe termen lung se potrivesc mai bine.
  6. Luând în considerare modul de operaționalizare a indicatorilor ESG în planurile pe termen lung. Pentru companiile care stabilesc că obiectivele de sustenabilitate sau de responsabilitate socială se potrivesc cel mai bine în cadrul unui stimulent pe termen lung, aceste companii vor trebui să ia în considerare ce vehicule sunt cele mai bune pentru a stimula realizarea obiectivelor ESG importante din punct de vedere strategic. În timp ce companiile pot alege să dedice o parte a unui plan de unități de acțiuni de performanță pe 3 ani unui parametru ESG (de exemplu, ponderarea unui plan cu 40% din randamentul total relativ al acționarilor, 40% din creșterea veniturilor și 20% din reducerea emisiilor de gaze cu efect de seră), acționarii și/sau participanții ar putea fi îngrijorați de diluarea accentului financiar și a valorii pentru acționari al acestor stimulente. Ca o alternativă, societățile ar putea acorda unități de acțiuni restricționate în funcție de performanță, care să fie dobândite la sfârșitul unei perioade de timp (de exemplu, 3 sau 4 ani) în funcție de atingerea unui obiectiv de performanță ESG riguros și pe termen lung. Această abordare nu ar „dilua” procentul de TSR relativă și de stimulente pe termen lung pe bază financiară, care vor rămâne importante pentru acționari și pentru consilierii de reprezentare.

Concluzie

Cum prioritățile părților interesate continuă să evolueze, iar abordarea acestora devine un imperativ strategic, companiile ar putea căuta să includă anumiți indicatori ai părților interesate în programele lor de remunerare pentru a sublinia aceste priorități. Pe măsură ce companiile și comitetele de remunerare discută despre indicatorii de stimulare axați pe stakeholderi și ESG, fiecare organizație trebuie să ia în considerare mediul său industrial unic, modelul de afaceri și contextul cultural. Interpretăm declarația actualizată a BRT cu privire la scopul de afaceri ca pe o perspectivă mai nuanțată asupra modului de a crea valoare pentru toate părțile interesate, inclusiv pentru acționari. În timp ce optimizarea profiturilor va rămâne scopul de afaceri al corporațiilor, declarația BRT oferă sprijin pentru prioritizarea nevoilor tuturor părților interesate în vederea obținerii unui succes durabil și pe termen lung al întreprinderii. Pentru unele companii, punerea în aplicare a unor măsuri de stimulare aliniate la acest context mai larg poate fi un instrument important pentru a conduce aceste eforturi atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Acestea fiind spuse, sincronizarea, conceperea și comunicarea adecvate vor fi esențiale pentru a asigura o implementare eficientă.

Anexa 1: Cartografierea intersecției dintre indicatorii ESG și impactul asupra părților interesate

Potrivit unui sondaj recent al Bank of New York Mellon, unele dintre cele mai frecvente întrebări ale investitorilor adresate de profesioniștii din domeniul relațiilor cu investitorii corporativi intervievați se referă la componența și structura consiliului de administrație, la diversitate și incluziune, la schimbările climatice și emisiile de dioxid de carbon, la remunerarea executivilor și la eficiența energetică.

Tabelul ilustrativ de mai jos oferă o perspectivă generalizată a Pay Governance asupra alinierii dintre inițiativele ESG și părțile interesate direct afectate. Matricea de mai jos este ilustrativă și nu este exhaustivă în ceea ce privește toți indicatorii ESG și impactul asupra părților interesate.

Note finale

1 „Business Roundtable redefinește scopul unei corporații pentru a promova „O economie care servește tuturor americanilor”. Business Roundtable”. 19 august 2019. https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans.(go back)

2N. Gregory Mankiw. „C.E.O.S. sunt calificați pentru a face profituri, nu pentru a conduce societatea”. The New York Times. 24 iulie 2020. https://www.nytimes.com/2020/07/24/business/ceos-profits-shareholders.html.(go back)

3Karen Firestone. „How Investors Have Reacted to the Business Roundtable Statement” („Cum au reacționat investitorii la declarația Business Roundtable”). Harvard Business Review. 20 noiembrie 2019. https://hbr.org/2019/11/how-investors-have-reacted-to-the-business-roundtable-statement.(go back)

4Ken Bertsch. „Council of Institutional Investors Responds to Business Roundtable Statement on Corporate Purpose” („Consiliul investitorilor instituționali răspunde la declarația Business Roundtable privind scopul corporativ”). Consiliul Investitorilor Instituționali (Council of Institutional Investors). 19 august 2019. https://www.cii.org/aug19_brt_response.(go back)

5Lucian A. Bebchuk și Roberto Tallarita. „The Illusory Promise of Stakeholder Governance” (Promisiunea iluzorie a guvernanței părților interesate). Cornell Law Review. 21 aprilie 2020. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3544978.(go back)

6Alan Murray și David Meyer. „The Pandemic Widens Rifts; Businesses Need to Help Heal them” („Pandemia lărgește fisurile; întreprinderile trebuie să ajute la vindecarea lor”). Fortune. 11 mai 2020. https://fortune.com/2020/05/11/coronavirus-pandemic-stakeholder-capitalism/.(go back)

7Ira T. Kay și Blaine Martin. „Are Share Buybacks a Symptom of Managerial Short-Termism? New Insights on Executive Pay, Share Buybacks, and Other Corporate Investments”. Pay Governance. 14 mai 2019. https://www.paygovernance.com/viewpoints/are-share-buybacks-a-symptom-of-managerial-short-termism.(go back)

8Lizanne Thomas. „Nu mai intrați în panică cu privire la scurtismul corporatist”. Harvard Business Review. 28 iunie 2019. .(go back)

9Julie Segal. „Fondurile speculative activiste pot mirosi „Greenwashing”, potrivit unui studiu”. Institutional Investor. 25 iunie 2020. https://www.institutionalinvestor.com/article/b1m72r85v3slnb/Activist-Hedge-Funds-Can-Smell-Greenwashing-Study-Finds.(go back)

10Seymour Burchman și Blair Jones. „5 Steps for Tying Executive Compensation to Sustainability” („5 pași pentru a lega remunerația executivilor de sustenabilitate”). Semler Brossy. 19 iulie 2019. https://www.semlerbrossy.com/insights/5-steps-for-tying-executive-compensation-to-sustainability.(go back)

11 „Global Trends in Investor Relations: A douăsprezecea ediție”. Februarie 2020. BNY Mellon. https://www.bnymellon.com/_global-assets/pdf/our-thinking/global-trends-in-investor-relations-2019.pdf.(go back)

.

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *