Meny Stäng

Hur man faktiskt uppmuntrar medarbetarnas ansvarstagande

Fler ord i företagens språkbruk får en att rycka ihop än ”ansvarstagande”, och det är av goda skäl. Företag och ledare har i årtionden kämpat med vad det är och hur man ska uppnå det på ett effektivt sätt. Fråga vem som helst om han eller hon ser fram emot sin prestationsbedömning eller den regelbundna kontrollen med sin chef, och de flesta kommer att ge ett bestämt nej.”

Data visar att 82 % av cheferna erkänner att de har en ”begränsad eller ingen” förmåga att hålla andra ansvariga på ett framgångsrikt sätt, och 91 % av medarbetarna skulle säga att ”att hålla andra ansvariga på ett effektivt sätt” är ett av deras företags främsta ledarskapsutvecklingsbehov. Forskningen bekräftar också hur obetydliga dagens ansvarssystem får de anställda att känna sig obetydliga. Gallup fann att endast 14 % av de anställda anser att deras prestationer hanteras på ett sätt som motiverar dem, 26 % får feedback mindre än en gång per år, 21 % anser att de har kontroll över sina prestationer och 40 % anser att deras chef håller dem ansvariga för de mål de satt upp. Lägg därtill att 70 % av de anställda anser att deras chefer inte är objektiva när de utvärderar deras prestationer, och det kommer inte som någon överraskning att 69 % av de anställda inte känner att de lever upp till sin potential på jobbet.

Det grundläggande problemet med ansvarstagande är att det numera inte handlar om mycket mer än redovisningsprocessen. Den här processens poängsättning ger en inbyggd negativitetsbias, där ledarna reflexmässigt letar efter brister, och räkningen slutar vanligtvis med en påtvingad kategorisering – ett betygssystem med siffror eller etiketter, där de anställda ibland rangordnas i förhållande till sina kollegor. Jag talade nyligen med en ledare på en kundorganisation strax efter hans resultatbedömning, och han var rasande. ”Hur kunde han ge mig en 3:a? Jag har alltid varit en 4:a. Under hela min karriär har jag fått toppbetyg! Nu är jag plötsligt en trea, bara för att han bara får dela ut ett visst antal fyror?” Lyssna på de smärtsamma slutsatser som den här ledaren drar om sig själv och sin chef. Det som borde ha varit ett produktivt samtal ledde till att han blev besatt av en siffra och förbittrad på den person som förpassade honom till denna siffra. Och han är inte ensam. En nyligen genomförd neurovetenskaplig studie visade att vi reagerar på att bli kategoriskt bedömda med en känsla av hot – vi känner oss bokstavligen osäkra när någon sätter oss i en låda på detta sätt.

Redovisningsprocesser är de formella och informella sätt på vilka ledarna talar om, bedömer och bekräftar bidragen från dem som de leder och de förbättringar de kan göra för att förstärka dessa bidrag. De omfattar allt från årliga prestationsbedömningar till rutinmässiga kontroller med din chef. Även om de formella processerna är djupt bristfälliga kan ledarna se till att deras anställda känner att deras arbete hedras samtidigt som de tar till sig möjligheter till förbättringar. För att göra den upplevelsen vanlig räcker det inte att bara ändra på redovisningsprocesserna för ansvarsutkrävande. Företagen måste dramatiskt omdefiniera vad det innebär för ledarna att skapa en ansvarskultur. Baserat på mina 30 år av observationer av ledare som gör detta bra och genom min forskning om ansvarsskyldighet har jag identifierat tre viktiga förändringar som ledare måste göra för att se till att upplevelsen av ansvarsskyldighet värderar medarbetarnas arbete och utmanar dem att göra större prestationer – utan att få dem att känna sig nedvärderade eller obetydliga.

Gör värdighet till grunden

Ledare måste förstå vikten av sina egna bedömningar. En färsk studie av hjärnan visar hur andras åsikter om oss påverkar vår känsla av självförtroende. När ledare tror att deras roll är att skapa förhållanden där människor gör sina bästa insatser – och verkligen tycker om att göra det – förbättras följande centrala grunder för ansvarstagande:

Förbindelserna mellan ledare och direktrapporter fördjupas. Istället för obligatoriska månatliga eller kvartalsvisa check-ins där de anställda ger rutinmässiga uppdateringar, bör samtalen understödjas av en känsla av syfte. Frågor som ”Vad har du lärt dig den här månaden?” eller ”Vad känner du dig mest stolt över?” gör att medarbetarna gärna berättar om sina prestationer och strider.

Kvaliteten på återkoppling och lärande ökar. När värdighet, inte övervakning, är målet för ansvarsskyldigheten förbättras kvaliteten på den utvärderande feedbacken. När de anställda tror att deras chefer är genuint intresserade av deras framgång känner de sig mindre skyddade och mindre benägna att dölja sina underprestationer. När chefer är engagerade i sina anställdas framgång och är mindre fokuserade på dokumentation känner de sig bekväma med att erbjuda feedback och coachning om underprestationer.

Ett av de enklaste sätten att göra dem du leder värdiga är att fråga efter berättelsen om deras arbete. I stället för att erbjuda ett ytligt ”bra jobbat” när någon har avslutat ett projekt, fråga efter detaljer (”Jag är säker på att det krävdes mer för att komma hit än vad jag kan se. Kan du berätta hur du gjorde det?”). När de berättar sin historia, observera hur animerade de blir när de berättar var de kämpade och vad de kände sig stolta över.

Fokusera på rättvisa

Som jag har skrivit om tidigare, när ansvarssystem uppfattas som rättvisa, är det fyra gånger mer sannolikt att människor är ärliga (särskilt när det gäller deras misstag), agerar rättvist mot andra och tjänar organisationens syfte i stället för sina egna intressen. Våra ansvarssystem har på ett smärtsamt sätt förväxlat likhet med rättvisa och har till stor del utformats för att undvika rättstvister och minska en chefs fördomar. I praktiken har de gjort mer för att hämma individualiteten, och det är just det som gör dem orättvisa.

Om vi prioriterar rättvisa i våra redovisningsprocesser kan två mycket viktiga saker förändras. För det första återupprättas kopplingen mellan bidrag och bidragsgivare. I årtionden har det konventionella tänkandet, i ett försök att skapa rättvisa, hållit utvärderingen av arbete åtskild från utvärderingen av människor. Detta var vettigt när människor producerade stora volymer av samma resultat. Men i en kunskapsekonomi är människors idéer, kreativitet och analyser en direkt återspegling av vem de är – dagens arbete gör ansvarsskyldigheten personlig. Det blir rättvist när cheferna erkänner att bidragen är frukten av de anställdas unika talanger. Ansträngningar för att tvinga bidrag och bidragsgivare att skiljas åt upplevs som ogiltiga och orättvisa.

Fokuseringen på rättvisa avslöjar för det andra fördomar inom ansvarighetssystemen. En hel del forskning visar att organisationer privilegierar vissa grupper genom implicita fördomar i sina ansvarssystem. Att betrakta dessa system genom rättvisans lins väcker ärliga frågor om hur de ska förändras. Vem har tillgång till uppskattade möjligheter? Vilka är de befintliga förväntningarna på vem som kommer eller inte kommer att utmärka sig? Vems röster och idéer får plats? Frågor som dessa avslöjar om det finns rättvisa möjligheter att lyckas, oavsett vilken förmåga man har, och gör det möjligt för ledare att öppna möjligheter för människor att glänsa med de talanger de har. En ledare kan till exempel utöka vem som får tala och presentera vid möten, eller ta ett nytt grepp för att erkänna traditionellt privilegierade roller (som ingenjörer på teknikföretag eller marknadsförare på varumärkesföretag) som jämnar ut spelplanen för andra typer av bidrag.

Jag talade med Hubert Joly, före detta vd för Best Buy, vars hyllade omsvängning av detaljhandelsföretaget är välkänd. Nyckeln till den omvandlingen var ett nytt fokus på att hjälpa individer att vara sig själva, att ”vara mänsklig”. Joly berättade för mig:

När jag började som vd och de visade mig blanketterna som jag skulle fylla i om mitt teams prestationer, och de ville att jag skulle sätta siffror i rutor, tänkte jag: ”Varför skulle någon göra det här?”. Jag bestämde mig för att helt enkelt fråga folk: ”Hur tycker du att det gick?”. – och de var ofta hårdare mot sig själva än vad jag skulle ha varit. Jag frågade: ”Vad behöver du från mig?”. – och de berättade det för mig. Det verkade vara ett mycket mer mänskligt sätt att hålla människor ansvariga.

Joly tillämpade det budskapet på organisationen som helhet: ”Hur ser det ut när vi är som bäst?”, frågades butiksanställda i samband med att man fastställde standarder för företagets nya varumärke. Att låta medarbetarna hjälpa till att definiera de standarder som de ska hålla sig till, erkände Joly, leder till bättre system för ansvarsskyldighet. När människor hjälper till att sätta ribban är de mycket mer motiverade att nå den, och ofta överträffa den.

För att visa ditt engagemang för rättvisa kan du fråga dem som ingår i ditt team – helst anonymt – om de anser att spelplanen i din grupp är jämn, om de ser vissa roller eller personer som privilegierade eller om de anser att du har ”favoriter”. Även om dina avsikter är goda kan människor fortfarande känna att de inte har en rättvis chans att lyckas.

Måttet är att återställa, inte att skylla

Människor fruktar ansvarstagande i sina organisationer. Varför? Därför att när konsekvenserna tas ut känns de ofta skamfyllda och hårda, trots företagets retorik om att man ska lära sig av misslyckanden. Den reflexmässiga reaktionen är att dölja misstag eller peka finger åt andra håll.

Om ledarna trodde att det fortfarande var värdefullt att inte nå ett mål, skulle det radikalt kunna förändra hur människor behandlar sina egna – och andras – misstag. Kathleen Hogan, Microsofts Chief People Officer, berättade för mig:

I en kultur där människor har svårt att erkänna att de inte vet något kan det vara svårt att beräkna risker. Att vara öppen om misslyckanden hjälper oss att balansera ett tillväxttänkande med ansvarstagande. Vi lär oss att inte bara belöna framgång, utan även att belöna människor som misslyckades samtidigt som de förde oss närmare. Vi vill att det ska vara acceptabelt att säga: ”Jag vet inte, men jag ska ta reda på det”. Att lära sig av våra misstag får oss närmare våra önskade resultat – det är en ny form av ansvarstagande för oss.

För att behandla misstag på ett återupprättande sätt behöver ledare ödmjukhet, nåd och tålamod. De måste se varje persons båg av professionell framgång som mer än summan av ett enskilt uppdrag. Ledare behöver också ödmjukhet för att erkänna sitt bidrag till människors misslyckanden. Hade personen resurser, färdigheter, stöd från teamet och realistiska tidsramar för att lyckas?

Vi har en lång väg att gå innan ansvarsskyldighet inom organisationer blir en välkommen process som ger rättvis och användbar feedback och uppmuntrar de anställda att ta till sig möjligheten att förbättra sina prestationer och utöka sina bidrag. Att göra värdighet, rättvisa och återställande till grundläggande komponenter i ansvarighetssystemen är en kraftfull början.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *