Meny Stäng

Intressentmodellen och ESG

Introduktion

I augusti 2019 släppte Business Roundtable (BRT) sin nya intressentmodell för det reviderade syftet med företaget, där det uttryckligen anges att företag existerar för att tjäna flera intressenter – inklusive kunder, anställda, samhällen, miljö och leverantörer – utöver aktieägare. Denna nya modell fick offentligt stöd av 181 verkställande direktörer från stora företag. Den kan få en betydande inverkan på företagens utformning av incitament, mätvärden och andra styrningsområden i takt med att företagen fortsätter eller börjar tillämpa denna intressentmodell i sina långsiktiga strategier, eftersom incitamentsprogrammen är centrala för att förstärka och kommunicera affärsstrategin. Även om det finns många åsikter om BRT-utlåtandet, utvecklas intressentmodellen både i betydelse och i sofistikering. COVID-19-pandemin, de ekonomiska konsekvenserna och det ökade fokuset på social rättvisa illustrerar de ökande förväntningarna på – och viljan hos – företagsledare att ta itu med sociala frågor som kan sträcka sig bortom den traditionellt snävare synen på företagets affärssyfte. Med tanke på dessa omständigheter tar vissa företag en ny titt på sin inverkan på många intressentgrupper och deras förstärkande inverkan på företagets framgång. Ett exempel: Kommer ett ökat fokus på initiativ för medarbetarnas välbefinnande att öka företagens motståndskraft? Kommer hållbara försörjningskedjor och fastigheter att differentiera ett företag på både konsument- och talangmarknaderna, eller är dessa metoder snabbt på väg att bli grundförväntningar hos anställda, investerare, kunder och samhället i stort? Svaren på dessa frågor ligger utanför vår expertis, men dessa och liknande frågor står i centrum för diskussionen om ESG-mått och deras tillämplighet på incitamentskompensation.

Om intressentmodellen utgör en ny modell för ett företags strategiska vision, kan ESG-mått (miljömässiga, sociala och styrningsmässiga mått) användas för att bedöma och mäta företagets prestationer och dess relativa position i en rad frågor som är relevanta för en bredare uppsättning intressenter i företaget, på samma sätt som finansiella mått bedömer företagets prestationer för aktieägarna. I det här inlägget kommer man på en ”konceptuell” nivå att ta upp viktiga frågor och riktlinjer för att bedöma om ett företag är redo att införa ESG-mått och -mål i incitamentsprogrammen för ledande befattningshavare, och hur man kan gå tillväga för att göra det. Vi tillämpar vår betydande expertis när det gäller utformningen av incitamentsprogram för företagsledare på det nya paradigmet med ESG-fokuserade mål inom ramen för den framväxande intressentmodellen.

Bakgrund

BRT-uttalandet väckte stort intresse från pressen och bolagsstyrningsvärlden eftersom det betraktades av många – vissa investerare, media, akademiker och vissa juridiska kommentatorer – som en social och ekonomisk förbättring av, eller ersättning för, konceptet ”aktieägarens företräde”, som populariserades av Milton Friedman och som stöds av många institutionella investerare och deras rådgivare. Andra såg det som en motsägelse till, eller en distraktion från, den mycket framgångsrika aktieägarmodellen som under årtionden har skapat välstånd för aktieägare och många andra intressenter.

Pragmatiskt sett kan BRT:s uttalande vara en fortsatt utveckling av företagskultur och -strategi som syftar till att sätta mer direkt fokus på den roll som intressenterna länge har spelat i företaget ur bolagsstyrnings-, lednings- och styrelseperspektiv. Denna känsla återspeglas i de citat från medlemmarna som ingår i BRT:s meddelande samt i en nyligen genomförd undersökning av Fortunes vd:ar där en majoritet av de tillfrågade vd:arna (63 %) ”…instämmer i uttalandet och anser att de flesta bra företag alltid har fungerat på detta sätt.” I detta sammanhang tjänar BRT:s uttalande till att förstärka, förtydliga och diskutera den ibland kontraproduktiva dikotomin ”intressenter kontra aktieägare”. ESG-mått, som tillämpas på detta förtydligade syfte med företaget, utgör ett kvantifierbart och allmänt accepterat sätt att mäta denna mer nyanserade syn på företagets resultat.

”Stakeholder Value Creation Chain” nedan är en modell som utvecklats av Pay Governance för att illustrera skärningspunkten mellan ESG-strategi, intressentmodellen och skapandet av företagsvärde. Modellen fångar den förstärkande överföringseffekten av intressenternas bidrag till företagets ekonomiska framgång. Ett exempel på en ”positiv extern effekt” är att många anställda vill arbeta för miljövänliga företag, och det ökade engagemanget hos dessa anställda kan också öka produktiviteten, kundnöjdheten osv. Alla företag måste balansera sina intressenters, inklusive aktieägarnas, långsiktiga intressen. Det kan vara en större utmaning för ekonomiskt stressade företag att göra långsiktiga investeringar för andra intressenter än vad det är för högpresterande företag att göra det. Vår och andras forskning visar dock att företagen på det hela taget hanterar både kort- och långsiktiga resultatavvägningar på ett effektivt sätt. Dessa resultat stöder optimistiska resultat för denna kedja för värdeskapande för intressenter.

Denna utveckling, och intresset för denna modell för värdeskapande i allmänhet, har föranlett en ökning av frågor om huruvida och hur man ska inkludera ESG-mått i incitamentsplaner. Nedan ger vi några nyckelfrågor och riktlinjer för att bedöma ett företags beredskap och potentiella tillvägagångssätt för att implementera ESG-mått i incitamentsprogram för ledande befattningshavare.

Är ditt företag redo att fastställa eller offentliggöra ESG-incitamentsmål?

ESG-incitamentsmått är som alla andra incitamentsmått: de bör stödja och förstärka strategin snarare än att leda den. Företag som överväger att införa ESG-incitament bör anpassa planeringen till företagets sociala ansvar och miljöstrategier, rapportering och mål. En annan viktig faktor för att avgöra beredskapen är mätbarheten/kvantifieringen av den specifika ESG-frågan.

Företagen kommer i allmänhet att falla längs ett spektrum av beredskap för att överväga att anta och offentliggöra ESG-incitamentsmått och -mål:

  • Företag som är redo att fastställa kvantitativa ESG-mål: Företag som har robusta strategier för miljö, hållbarhet och/eller socialt ansvarstagande med kvantifierbara mått och mål (t.ex. mål för minskning av koldioxidutsläpp, åtaganden om nettonollutsläpp av koldioxid, mått för mångfald och integration, mått för anställdas och miljösäkerhet, kundtillfredsställelse etc.).
  • Företag som är beredda att sätta upp kvalitativa mål: Dessa företag har sannolikt redan planer eller mål för ESG-faktorer (t.ex. LEED-certifierade kontorslokaler, initiativ för mångfald och integration, mål för förnybar energi och utsläpp etc.).
  • Företag som utvecklar en ESG-strategi: Vissa företag befinner sig i ett tidigt skede när det gäller att utveckla övergripande ESG- och intressentstrategier. Dessa företag kan vara bäst betjänta av att fokusera på att utveckla en strategi för miljömässig och social påverkan innan de överväger att koppla incitamentslöner till dessa prioriteringar.

Vi påpekar att det är ytterst viktigt att dessa ESG- och intressentmått och -mål väljs ut och sätts upp med noggrannhet på samma sätt som de finansiella måtten, för att säkerställa att uppnåendet av ESG-målen kommer att öka intressenternas värde och inte bara fungera som ”windowdressing” eller ”greenwashing”. Att införa ESG-mått är en företagsspecifik designprocess. Vissa företag kan till exempel välja att införa kvalitativa ESG-incitamentsmål även om de har rigorösa data och rapporter om ESG-faktorer.

Kommer ESG-mätetal och -mål att bidra till företagets värdeskapande?

Företagsargumentet för att använda ESG-incitamentsmätetal är att ge ledningsgruppen möjlighet att driva genomförandet av initiativ som skapar ett betydande differentierat värde för företaget eller som är i linje med nuvarande eller nya förväntningar från intressenter. Företagen måste först bedöma vilka mätvärden eller initiativ som kommer att vara till störst nytta för företagets verksamhet och för vilka intressenter. De måste också utveckla utmanande mål för dessa mätvärden för att öka sannolikheten för ett övergripande värdeskapande. Till exempel:

  • Anställda: Driver de anställda och den konkurrensutsatta talangmarknaden behovet av differentierade miljömässiga eller sociala initiativ? Kommer initiativ som rör företagets övergripande hållbarhet (hållbarhet i byggnader, användning av förnybar energi, nettonollutsläpp av koldioxid) att bidra till att företaget blir en ”bäst i klassen”-arbetsgivare? Initiativ för mångfald och inkludering och lönerättvisa har fördelar för företaget och för samhället, till exempel genom att säkerställa rättvisa och jämlika möjligheter att delta och trivas i företagssystemet.
  • Kunder: Är det kundernas preferenser som driver behovet av att differentiera på hållbara försörjningskedjor, initiativ för social rättvisa och/eller produktens/företagets miljöavtryck?
  • Långsiktig hållbarhet: Är det viktigt för kunderna att differentiera på hållbara försörjningskedjor, initiativ för social rättvisa och/eller produktens/företagets miljöavtryck? Är långsiktiga makromiljöfaktorer (koldioxidutsläpp, produktens koldioxidintensitet etc.) avgörande för företagets förmåga att bedriva verksamhet på lång sikt?
  • Varumärkesimage: Vill företaget ses av alla intressenter, även de som inte har någon direkt ekonomisk koppling, som en positiv social och ekonomisk bidragsgivare till samhället?

Det finns ingen enhetlig strategi för ESG-mått, och företagen har ett spektrum av behov och drivkrafter som påverkar vilken typ av ESG-faktorer som är relevanta för affärsvärdet på kort och lång sikt, beroende på skala, bransch och intressenternas drivkrafter. De flesta företag har tagit itu med, eller kommer att behöva ta itu med, hur de ska genomföra ESG- och intressentöverväganden i sin verksamhetsstrategi.

Konceptuella utformningsparametrar för att strukturera incitamentsmål

För de företag som för första gången ska införa incitamentsmål för intressenter/ESG varierar utformningsparametrarna mycket, vilket inte skiljer sig från utformningsprocessen för att införa vilket incitamentsmått som helst. För dessa företag kan följande frågor hjälpa till att föra utsikten till ett ESG-incitament från en idé till ett konkret mål med potential att skapa värde för företaget:

  1. Kvantitativa mål kontra kvalitativa milstolpar. Tillgängligheten och kvaliteten på data från rapporter om hållbarhet eller socialt ansvar avgör i allmänhet om ett företag kan sätta upp ett definierat kvantitativt mål. För andra företag kan bristen på tillgängliga ESG-data/mål eller företagets specifika lönefilosofi innebära att ESG-initiativ bäst mäts genom att fastställa årliga milstolpar som är skräddarsydda för utvalda mål.
  2. Väljande av mätvärden som är inriktade på värdeskapande. Till skillnad från finansiella mått, för vilka robusta statistiska analyser kan hjälpa till att vägleda urvalsprocessen (t.ex. finansiell korrelationsanalys), är kopplingen mellan ESG-mått och företagets värdeskapande mer nyanserad och påverkas i hög grad av bransch, verksamhetsmodell, kunders och anställdas uppfattningar och preferenser osv. Med tanke på detta bör företagen i allmänhet tillämpa ett principbaserat tillvägagångssätt för att bedöma vilka mått som är mest lämpliga för företaget som helhet (t.ex. bedömning av betydelsen för organisationen, mätbarhet, uppnåbarhet etc.) I bilaga 1 finns en förteckning över vanliga ESG-mått med en illustrativ kartläggning av typiska intressenters påverkan.
  3. Fastställande av de anställdas deltagande. Generellt sett skulle intressent-/ESG-fokuserade mätvärden införas för befattningshavare/chefsfunktioner, eftersom detta är den arbetstagargrupp som fastställer företagsövergripande policy som påverkar uppnåendet av kvantitativa ESG-mål eller kvalitativa milstolpar. Alternativt kan vissa företag välja att införa företagsövergripande ESG-incitament för att förstärka de positiva fördelarna för medarbetarnas engagemang i företagets ESG-strategi eller för att driva på en helhetsstrategi för att uppnå målen.
  4. Fastställande av intervallet för viktning av mätvärden för intressent-/ESG-mål. Historiskt sett har amerikanska företag med befintliga mål för miljö, anställdas säkerhet och kundservice samt andra intressentmått varit koncentrerade till utvinnings-, industri- och försörjningsindustrierna; viktningen av dessa mål har varierat mellan 5 och 20 % av de årliga incitamenten. Vi förväntar oss att detta viktningsintervall kommer att fortsätta att gälla, med resterande 80 %+ av viktningen av de årliga incitamenten fokuserade på finansiella mått. Vidare förväntar vi oss att ombudsmän och aktieägare kan reagera negativt på icke-finansiella mått som väger mer än 10-20 % av de årliga incitamenten.
  5. Överväga om man ska införa mål för intressenter/ESG-mål i årliga respektive långsiktiga incitamentsplaner. Som nämnts ovan har de flesta ESG-incitamentsmål hittills genomförts som viktade mått i årliga incitamentsplaner med balanserade styrkort av flera skäl. Vi har dock observerat en ökad diskussion om huruvida vissa mål (särskilt mål för utsläpp av växthusgaser) kan vara bättre lämpade för långsiktiga incitament. Det finns inget rätt svar på denna fråga – vissa milstolpar och kvantitativa mål är bäst att sätta på årsbasis med tanke på framväxande industri-, teknik- och företagsutveckling; andra företag kan ha en robust långsiktig plan för vilken mer långsiktiga incitament passar bättre.
  6. Överväga hur man operationaliserar ESG-mått i långsiktiga planer. För de företag som bestämmer sig för att hållbarhetsmål eller mål för socialt ansvar passar bäst in i ramen för ett långsiktigt incitament måste dessa företag överväga vilka instrument som är bäst för att ge incitament för att uppnå strategiskt viktiga ESG-mål. Även om företagen kan välja att avsätta en del av en treårig plan för prestationsaktier till ett ESG-mått (t.ex. vikta planen med 40 % relativ total aktieavkastning, 40 % intäktstillväxt och 20 % minskning av växthusgaser), kan det finnas farhågor för aktieägarna och/eller deltagarna om att dessa incitament inte är tillräckligt fokuserade på det finansiella värdet och aktieägarvärdet. Som ett alternativ skulle företagen kunna bevilja prestationsbegränsade aktielägenheter, som blir oåterkalleliga i slutet av en viss tidsperiod (t.ex. 3 eller 4 år) beroende på att en långsiktig, rigorös milstolpe för ESG-resultatet har uppnåtts. Detta tillvägagångssätt skulle inte ”späda ut” procentandelen relativa TSR och finansiella långsiktiga incitament, vilket kommer att förbli viktigt för aktieägare och ombudsmän.

Slutsats

I takt med att intressenternas prioriteringar fortsätter att utvecklas och att det blir ett strategiskt krav att ta itu med dessa, kan företagen se till att inkludera vissa intressentmått i sina ersättningsprogram för att betona dessa prioriteringar. När företag och kompensationskommittéer diskuterar intressent- och ESG-fokuserade incitamentsmått måste varje organisation ta hänsyn till sin unika branschmiljö, affärsmodell och kulturella kontext. Vi tolkar BRT:s uppdaterade redogörelse för affärsidén som ett mer nyanserat perspektiv på hur man skapar värde för alla intressenter, inklusive aktieägarna. Även om vinstoptimering kommer att förbli företagens affärsidé, ger BRT:s uttalande stöd för att prioritera alla intressenters behov för att driva långsiktig, hållbar framgång för företaget. För vissa företag kan införandet av incitamentsmått i linje med detta bredare sammanhang vara ett viktigt verktyg för att driva dessa ansträngningar på både kort och lång sikt. Det är dock viktigt med lämplig timing, utformning och kommunikation för att säkerställa ett effektivt genomförande.

Anhang 1: Kartläggning av skärningspunkten mellan ESG-mått och intressenternas påverkan

En nyligen genomförd undersökning av Bank of New York Mellon visar att några av de vanligaste frågorna från investerare som ställts till företagens investerarrelationer handlar om styrelsens sammansättning och struktur, mångfald och inkludering, klimatförändringar och koldioxidutsläpp, ersättningar till företagsledningen och energieffektivitet.

Den illustrativa tabellen nedan ger Pay Governance ett generellt perspektiv på anpassningen mellan ESG-initiativ och de direkt berörda intressenterna. Matrisen nedan är illustrativ och är inte uttömmande när det gäller alla ESG-mått och intressenters påverkan.

Endnoter

1 ”Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote ’An Economy That Serves All Americans’. Business Roundtable.” 19 augusti 2019. https://www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans.(gå tillbaka)

2N. Gregory Mankiw. ”Företagsledare är kvalificerade för att göra vinster, inte för att leda samhället”. The New York Times. 24 juli 2020. https://www.nytimes.com/2020/07/24/business/ceos-profits-shareholders.html.(gå tillbaka)

3Karen Firestone. ”Hur investerare har reagerat på Business Roundtables uttalande”. Harvard Business Review. November 20, 2019. https://hbr.org/2019/11/how-investors-have-reacted-to-the-business-roundtable-statement.(gå tillbaka)

4Ken Bertsch. ”Council of Institutional Investors Responds to Business Roundtable Statement on Corporate Purpose”. Rådet för institutionella investerare. 19 augusti 2019. https://www.cii.org/aug19_brt_response.(gå tillbaka)

5Lucian A. Bebchuk och Roberto Tallarita. ”The Illusory Promise of Stakeholder Governance”. Cornell Law Review. April 21, 2020. https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3544978.(gå tillbaka)

6Alan Murray och David Meyer. ”Pandemin breddar klyftorna; företagen måste hjälpa till att läka dem”. Fortune. 11 maj 2020. https://fortune.com/2020/05/11/coronavirus-pandemic-stakeholder-capitalism/.(gå tillbaka)

7Ira T. Kay och Blaine Martin. ”Are Share Buybacks a Symptom of Managerial Short-Termism? New Insights on Executive Pay, Share Buybacks, and Other Corporate Investments”. Pay Governance. 14 maj 2019. https://www.paygovernance.com/viewpoints/are-share-buybacks-a-symptom-of-managerial-short-termism.(gå tillbaka)

8Lizanne Thomas. ”Sluta panikera över företagens kortsiktighet”. Harvard Business Review. June 28, 2019. https://hbr.org/2019/06/stop-panicking-about-corporate-short-termism.(gå tillbaka)

9Julie Segal. ”Activist Hedge Funds Can Smell Greenwashing, Study Finds”. Institutional Investor. 25 juni 2020. https://www.institutionalinvestor.com/article/b1m72r85v3slnb/Activist-Hedge-Funds-Can-Smell-Greenwashing-Study-Finds.(gå tillbaka)

10Seymour Burchman och Blair Jones. ”5 steg för att koppla ersättning till hållbarhet”. Semler Brossy. Juli 19, 2019. https://www.semlerbrossy.com/insights/5-steps-for-tying-executive-compensation-to-sustainability.(gå tillbaka)

11 ”Global Trends in Investor Relations: Twelfth Edition.” Februari 2020. BNY Mellon. https://www.bnymellon.com/_global-assets/pdf/our-thinking/global-trends-in-investor-relations-2019.pdf.(gå tillbaka)

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *