Meny Stäng

Prestationsmätningens fem fällor

Idén i korthet

– De flesta högre chefer tycker att prestationsmätning är svårt, om inte hotfullt, och de är ovilliga att engagera sig i den på ett meningsfullt sätt. Som ett resultat av detta faller företag rutinmässigt i fem fällor.

– De använder sig själva snarare än konkurrenterna som riktmärken, fokuserar på tidigare indikatorer på framgång, övervärderar siffror på bekostnad av kvalitativa mått, fastställer mått som är lätta att spela med och håller fast vid system som har överlevt sin användbarhet.

– Den här artikeln tar upp var och en av dessa fällor i tur och ordning och ger råd om hur man kan undvika dem och exempel på organisationer som har lyckats med detta.

I ett avsnitt av Frasier, tv-sitcomen som följer en Seattle-baserad psykoanalytikers öden, sammanfattar hjältens bror dystert en uppgift som ligger framför honom: ”Svårt och tråkigt – min favoritkombination.” Om detta är din reaktion på utmaningen att förbättra mätningen av din organisations resultat är du inte ensam. Enligt min erfarenhet tycker de flesta högre chefer att det är en besvärlig om inte hotfull uppgift. Därför överlåter de den till personer som kanske inte är naturliga bedömare av prestationer, men som behärskar språket i kalkylblad. Det oundvikliga resultatet är en massa siffror och jämförelser som inte ger någon större inblick i företagets resultat och som till och med kan leda till beslut som skadar det. Detta är ett stort problem i den nuvarande lågkonjunkturen, eftersom felmarginalen är praktiskt taget obefintlig.

Så hur ska cheferna ta ansvar för bedömningen av prestationer? De måste hitta åtgärder, både kvalitativa och kvantitativa, som går bortom årets budget och tidigare resultat för att avgöra hur företaget kommer att klara sig mot sina konkurrenter i framtiden. De måste gå bortom några enkla, lättspelade mått och ta till sig en rad mer sofistikerade mått. Och de måste hålla folk på tårna och se till att dagens mätningar inte handlar om gårdagens affärsmodell.

På följande sidor presenterar jag vad jag har funnit vara de fem vanligaste fällorna när det gäller resultatmätning och illustrerar hur vissa organisationer har lyckats undvika dem. Mina recept är inte uttömmande, men de ger en bra start. I vilket fall som helst kan de hjälpa dig att ta ett steg före rivaler som fastnar i samma gamla fällor.

Fälla 1: Mätning mot dig själv

Pappren för nästa regelbundna prestationsbedömning ligger på ditt skrivbord, med en tjocklek av siffror som väntar på dig. Vad är det för siffror? Troligen är det jämförelser av nuvarande resultat med en plan eller en budget. Om så är fallet löper du stor risk att hamna i resultatmätningens första fälla: du tittar bara på ditt eget företag. Du kanske klarar dig bättre än planen, men slår du konkurrenterna? Och vad händer om de uppskattningar du ser har manipulerats?

För att mäta hur väl du klarar dig behöver du information om de riktmärken som är viktigast – de som finns utanför organisationen. De kommer att hjälpa dig att definiera konkurrensmässiga prioriteringar och koppla ledningens ersättning till relativa snarare än absoluta prestationer – vilket innebär att du belönar ledande befattningshavare för att de presterar bättre än alla andra.

Problemet är att det inte är lätt att göra jämförelser med dina konkurrenter i realtid – och det är just därför som så många företag faller tillbaka på mätningar mot föregående års planer och budgetar. Du måste vara kreativ när det gäller hur du hittar relevanta data eller en ersättning för dem.

Ett sätt är att fråga dina kunder. Biluthyrningsföretaget Enterprise använder sig av Enterprise Service Quality Index, som mäter kundernas avsikter att köpa nya bilar. Varje filial av företaget ringer upp ett slumpmässigt urval av kunder och frågar om de kommer att använda Enterprise igen. När indexet stiger vinner företaget marknadsandelar, när det sjunker tar kunderna sina affärer någon annanstans. Filialerna lägger upp resultaten inom två veckor, lägger dem bredvid lönsamhetssiffrorna i månadsboksluten och tar med dem i kriterierna för befordran (vilket gör att försäljningsmål och incitament anpassas).

Självklart måste du se till att du inte irriterar dina kunder när du samlar in data. Tänk på hur restaurangchefer söker feedback om kvaliteten på sin service: Oftast avbryter de matgästernas samtal för att fråga om allt är okej, ibland lämnar de ut ett frågeformulär tillsammans med räkningen. Båda tillvägagångssätten kan vara irriterande. Danny Meyer, grundaren av Union Square Hospitality Group i New York, får informationen på ett diskret sätt, genom enkel observation. Om människor som äter tillsammans på en av hans restauranger tittar på varandra är det troligt att servicen fungerar. Om alla tittar runt i rummet kan de vara imponerade av arkitekturen, men det är mycket troligare att servicen är långsam.

Ett annat sätt att få fram uppgifter är att vända sig till yrkesverksamma utanför företaget. När Marc Effron, vice ordförande för talanghantering på Avon Products, försökte ta reda på om hans företag gjorde ett bra jobb med att hitta och utveckla chefer, kom han på idén att skapa ett nätverk av talanghanteringsexperter. New Talent Management Network, som startade 2007, har mer än 1 200 medlemmar, för vilka det utför originalforskning och tillhandahåller ett bibliotek med resurser och bästa praxis.

Fälla 2: Att blicka bakåt

Samtidigt som budgetsiffrorna innehåller ditt resultatbedömningspaket med största sannolikhet jämförelser mellan i år och förra året. Om så är fallet ska du se upp för den andra fällan, nämligen att fokusera på det förflutna. Att slå förra årets siffror är inte poängen; ett resultatmätningssystem måste berätta för dig om de beslut du fattar nu kommer att hjälpa dig under de kommande månaderna.

Se efter åtgärder som leder snarare än släpar efter vinsterna i din verksamhet. Det amerikanska sjukförsäkringsbolaget Humana har insett att dess dyraste patienter är de riktigt sjuka (för några år sedan fann företaget att de 10 % mest sjuka stod för 80 % av kostnaderna) och erbjuder kunderna incitament för tidig screening. Om företaget kan få fler kunder att få tidig eller till och med förebyggande behandling än vad andra företag kan, kommer det att prestera bättre än konkurrenterna i framtiden.

Kvaliteten på ledningens beslutsfattande är en annan ledande indikator på framgång. Styrelserna måste bedöma de högsta chefernas visdom och vilja att lyssna. Kvalitativa, subjektiva bedömningar som bygger på oberoende styrelseledamöters egna erfarenheter av en chef är vanligtvis mer avslöjande än en formell analys av chefens meritlista (en otillförlitlig indikator på framgång, särskilt för en vd) eller hans eller hennes divisions ekonomiska resultat. (Se ”Evaluating the CEO” av Stephen P. Kaufman, HBR oktober 2008.)

Det kan låta banalt, men hur företaget presenterar sig självt i officiell kommunikation signalerar ofta de högsta chefernas ledarstil. I augusti 2006 rapporterade The Economist att Arijit Chatterjee och Donald Hambrick från Pennsylvania State University hade utarbetat ett narcissistiskt index för att betygsätta 105 företagschefer, baserat på hur framträdande vd:s foto är i årsredovisningen, hur framträdande han eller hon är i pressmeddelanden, hur ofta han eller hon använder sig av singulariseringen i första person i intervjuer med vd:n och hur ofta han eller hon får en kompensation i förhållande till den näst bäst betalda chefen i företaget.

Slutligt måste du inte bara titta på vad du och andra gör utan också på vad ni inte gör. Cheferna för en europeisk investeringsbank berättade för mig att de mäter prestationen med hjälp av resultaten av de affärer som de har tackat nej till och av resultaten av de affärer som de har vunnit. Om de affärer som de har avvisat visar sig vara citroner räknas dessa avvisningar som framgångar. Denna typ av analys verkar självklar när den väl är uttalad, men jag har noterat en ihållande tendens hos oss alla att fokusera på vad vi gör och inte på vad vi inte gör. God förvaltning handlar om att göra val, så ett beslut att inte göra något bör analyseras lika noggrant som ett beslut att göra något.

Om de affärer som cheferna har avvisat visar sig vara citroner räknas dessa avvisningar som framgångar.

Fälla 3: Satsa på siffror

Godt eller dåligt, mätvärdena i ditt resultatbedömningspaket kommer alla som siffror. Problemet är att chefer som är sifferdrivna ofta slutar med att producera mängder av data av låg kvalitet. Tänk på hur företag samlar in feedback om service från sina kunder. Det är välkänt bland statistiker att om man vill att utvärderingsformulären ska berätta den verkliga historien måste respondenternas anonymitet skyddas. Ändå ber företagen rutinmässigt kunderna att lämna personuppgifter för att samla in så mycket information som möjligt vid kontaktpunkterna, och i många fall tittar de anställda som tillhandahöll tjänsten på när kunderna fyller i formuläret. Hur förvånad skulle du bli om dina anställda lämnar in genomgående positiva formulär som de själva har samlat in? Dåliga bedömningar har en tendens att mystiskt försvinna.

Nummerstyrda företag dras också till de mest populära åtgärderna. Om de vill jämföra sig med andra företag anser de att de bör använda de mått som andra använder. Frågan om vilket mått som är det rätta går förlorad. Ta Frederick Reichhelds mycket använda Net Promoter Score, som mäter sannolikheten för att kunderna kommer att rekommendera en produkt eller tjänst. NPS är en användbar indikator endast om rekommendationer spelar en dominerande roll i ett köpbeslut; som dess kritiker påpekar varierar kundernas benägenhet att byta till följd av rekommendationer från bransch till bransch, så ett NPS är förmodligen viktigare för t.ex. en tillverkare av barnmat än för en elleverantör.

Samma frågor uppstår när det gäller den mycket omtalade kopplingen mellan nöjda anställda och lönsamhet. Den kedja mellan anställda, kunder och vinst som Sears banade väg för menar att mer nöjda anställda ger mer nöjda kunder, som i sin tur ger högre vinster. Om detta är sant är vägen klar: Håll dina anställda nöjda och se vinsterna stiga. Men anställda kan vara nöjda främst för att de gillar sina kollegor (tänk på advokater) eller för att de är högavlönade och respekteras (tänk på investmentbanker). Eller så kanske de faktiskt tycker om det de gör, men kunderna värderar priset högre än tjänstens kvalitet (tänk på lågprisflygbolag).

Ett särskilt problem för mig är tillämpningen av finansiella mått på icke-finansiell verksamhet. Många tjänstefunktioner (t.ex. IT, HR och juridik) är angelägna om att rättfärdiga sig själva snarare än att bli utlokaliserade och försöker därför att ta fram ett nyckeltal för avkastning på investeringar för att hjälpa sin sak. Avkastningen på investerat kapital beskrivs ofta som mätningens heliga graal – en avslöjande metafor, med dess innebörd av ett nästan säkert dödsdömt sökande.

Antag att en HR-chef försöker fastställa en avkastningssiffra för ett utbildningsprogram för chefer. Typiskt sett skulle han eller hon be programdeltagarna att identifiera en fördel, ge den ett dollarvärde och uppskatta sannolikheten för att fördelarna kom från programmet. En fördel som är värd 70 000 dollar och som har 50 procents sannolikhet att vara kopplad till programmet innebär alltså en programfördel på 35 000 dollar. Om programmet kostade 25 000 dollar är nettovinsten 10 000 dollar – en ROI på 40 %.

Tänk efter en stund. Hur i hela världen kan det förmodade orsakssambandet motiveras? Genom ett uttalande som ”Jag lärde mig en produktionsalgoritm i programmet och tillämpade den sedan”? För att bedöma ett seriöst program för chefer krävs ett mycket mer sofistikerat och kvalitativt tillvägagångssätt. Först måste man i förväg specificera behoven hos programmets intressenter – deltagare, linjechefer och sponsorer – och se till att kursplanen uppfyller de organisatoriska målen och målen för talangförvaltningen. När programmet har avslutats måste du se bortom de omedelbara utvärderingarna till minst sex månader efter det att deltagarna har återvänt till arbetsplatsen; deras personliga återkoppling bör införlivas i nästa årliga utvärdering av företagets prestationer. På läskedrycksföretaget Britvic utvärderar personalavdelningen sitt program för chefscoachning genom att följa upp deltagarna i ett år efteråt och jämföra deras karriärutveckling med de personer som inte fick coachning.

Fälla 4: Spela med dina mätvärden

I ett läckt internt memo från medarbetare på Clifford Chance, en av världens största advokatbyråer, hävdades det 2002 att trycket på att leverera fakturerbara timmar hade uppmuntrat advokaterna att fylla på siffrorna och skapat ett incitament för att tilldela seniora medarbetare arbete som skulle kunna utföras av billigare juniora medarbetare.

Avokater är inte de enda: Ett antal framstående företag har ertappats med att försöka manipulera sina siffror. Sedan 2004 har Royal Dutch Shell betalat 470 miljoner dollar för att lösa tvister i samband med överskattning av reserver. Morgan Stanley var enligt uppgift beredd att förlora 20 miljoner euro på en värdepappersaffär för den finska regeringen strax innan företaget stängde sina räkenskaper för 2004 för att förbättra sin position i rankningen av den globala kapitalmarknaden för aktier.

Det går inte att förhindra att människor manipulerar med siffrorna, oavsett hur framstående din organisation är. I det ögonblick du väljer att styra med hjälp av ett mått bjuder du in dina chefer att manipulera det. Mätetal är bara ett substitut för prestationer. Någon som har lärt sig hur man optimerar ett mått utan att faktiskt behöva prestera kommer ofta att göra just det. För att skapa ett effektivt system för prestationsmätning måste man arbeta med detta faktum i stället för att tillgripa önsketänkande och förnekande.

I det ögonblick du väljer att styra med hjälp av ett mått bjuder du in dina chefer att manipulera det.

Det hjälper att diversifiera dina mått, eftersom det är mycket svårare att manipulera flera av dem samtidigt. Clifford Chance ersatte det enda måttet, fakturerbara timmar, med sju kriterier för att basera bonusar: respekt och mentorskap, arbetskvalitet, utmärkt kundservice, integritet, bidrag till samhället, engagemang för mångfald och bidrag till företaget som institution. Mätvärdena bör ha olika källor (kollegor, chefer, kunder) och tidsramar. Mehrdad Baghai och medförfattare beskriver i ”Performance Measures: Calibrating for Growth” (Journal of Business Strategy, juli-augusti 1999) hur det japanska telekommunikationsföretaget SoftBank mäter prestationer inom tre tidshorisonter. Horisont 1 omfattade åtgärder som var relevanta för att utvidga och försvara kärnverksamheterna, och mätvärdena baserades på aktuella inkomst- och kassaflödesrapporter. Horisont 2 omfattade åtgärder som vidtogs för att bygga upp nya verksamheter, och mätvärdena kom från försäljnings- och marknadsföringssiffror. Horisont 3 omfattade skapande av möjligheter för nya verksamheter; framgången mättes genom att man uppnådde på förhand fastställda milstolpar. Flera nivåer som dessa gör spelandet mycket mer komplicerat och mycket mindre sannolikt att lyckas.

Du kan också variera gränserna för din mätning genom att definiera ansvaret snävare eller bredare. För att minska förseningar i tiden för stängning av grindarna utvidgade Southwest Airlines, som traditionellt hade tillämpat ett mått som endast gällde grindvakter, det till att omfatta hela marktruppen – biljettpersonal, grindpersonal och lastare – så att alla hade ett incitament att samarbeta.

För det sista bör du släppa kopplingen mellan att uppfylla budgetar och prestationer; alldeles för många bonusar delas ut på grundval av detta. Cheferna kan antingen fylla på sina budgetar för att göra det lättare att uppfylla dem eller minska dem för mycket för att imponera på sina chefer. Båda metoderna kan förstöra värdet. Vissa företag kringgår problemet genom att ge cheferna ett visst handlingsutrymme. Kontorsleverantören Staples låter dem till exempel överskrida sina budgetar om de kan visa att detta kommer att leda till bättre service för kunderna. När jag var ekonomichef erbjöd jag utrymme för budgetöversyner under året, vanligtvis under månaderna tre och sex. Ett annat sätt att erbjuda budgetflexibilitet är att sätta upp intervall snarare än specifika siffror som mål.

Fälla 5: Att hålla fast vid siffrorna för länge

Som ordspråket säger: ”Du förvaltar det du mäter”. Tyvärr utvecklas systemen för prestationsbedömning sällan lika snabbt som företagen. Mindre och växande företag är särskilt benägna att falla i den här fällan. I de tidigaste skedena handlar prestationen om överlevnad, likvida medel och tillväxt. Jämförelser görs med förra veckan, förra månaden och förra året. Men när företaget mognar måste fokus flyttas till vinst och jämförelser med konkurrenter.

Det är lätt att upptäcka behovet av förändring efter att saker och ting har gått fel, men hur kan du utvärdera dina åtgärder innan de sviker dig? Svaret är att vara mycket noggrann med vad man vill utvärdera, vara tydlig med vilka mått som används för att utvärdera det och se till att alla är införstådda med båda.

I sökandet efter ett mått på kundtillfredsställelse upptäckte den brittiska advokatfirman Addleshaw Booth (numera Addleshaw Goddard) genom en enkätundersökning att kunderna värderade lyhördhet högst, följt av proaktivitet och kommersiellt sinnelag. De flesta företag skulle tolka detta resultat som att de måste vara så snabba som möjligt. Addleshaw Booths chefer grävde djupare i uppgifterna för att förstå mer exakt vad ”lyhördhet” innebar. De kom fram till att de behövde skilja mellan olika klienter. ”En storlek passar inte alla”, sa en anställd till mig. ”Att vara lyhörd för vissa klienter innebär att komma tillbaka till dem på två timmar, för andra är det 10 minuter.”

Punkten är att om du specificerar indikatorn exakt och högljutt kan alla lättare se när den inte är lämplig för ändamålet. Kreditvärderingsinstituten har angripits för att de gav AAA-betyg till så många låntagare som visade sig vara dåliga risker. Byråerna har till sitt eget försvar hävdat att långivarna missförstått vad kreditbetygen innebar. AAA-betyget, hävdar de, gavs på grundval av låntagarnas kreditvärdighet och beskrev sannolikheten för betalningsinställelse under normala marknadsförhållanden; det tog inte hänsyn till vad som skulle kunna hända i händelse av en massiv chock i det finansiella systemet. Hur rimlig denna förklaring än må vara är den ingen tröst för dem som trodde att de visste vad det magiska AAA stod för.- – – –

Varför faller organisationer som utmärker sig på så många andra sätt i dessa fällor? Därför att de personer som förvaltar ramarna för prestationer i allmänhet inte är experter på prestationsmätning. Finanschefer är duktiga på att spåra utgifter, övervaka risker och anskaffa kapital, men de har sällan koll på hur den operativa verkligheten hänger ihop med prestationen. Det är just dessa personer som strävar efter att reducera bedömningar till ett enda ROI-tal. De personer som förstår resultat är linjecheferna – som naturligtvis är förlamade av intressekonflikter.

Ett riktigt bra bedömningssystem måste föra in ekonomi- och linjecheferna i någon form av meningsfull dialog som gör det möjligt för företaget att dra nytta av både de förstnämndas relativa oberoende och de sistnämndas sakkunskap. Detta låter enkelt nog, men som alla som någonsin har arbetat i ett riktigt företag vet är det en ganska svår uppgift att göra det. Men vem har sagt att VD:s jobb ska vara lätt?

En version av denna artikel publicerades i oktobernumret 2009 av Harvard Business Review.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras. Obligatoriska fält är märkta *